在過去的10年中，首席信息官和首席財務官之間的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了一些變化。那么這些變化是什么?如何影響企業(yè)的發(fā)展動態(tài)?
行業(yè)媒體日前采訪了ServiceNow公司首席財務官Gina Mastanuono，該公司是一家企業(yè)IT自動化操作領(lǐng)域提供云服務的行業(yè)領(lǐng)先供應商。
她表示，通常在人們的印象中，首席財務官總是對首席信息官領(lǐng)導的IT部門新開展的IT項目持懷疑態(tài)度，并經(jīng)常在企業(yè)預算會議上提出反對意見。
Mastanuono表示，這種看法已經(jīng)過時了。她說：“如今，首席財務官的角色已發(fā)生重大改變。作為首席財務官，意識到開展的業(yè)務不能局限于金融領(lǐng)域，必須成為業(yè)務戰(zhàn)略家，能夠幫助企業(yè)度過諸如冠狀病毒疫情之類的危機，而且必須了解如何通過企業(yè)戰(zhàn)略支持創(chuàng)新，并發(fā)揮自身強大的作用。”
Mastanuono的說法令人耳目一新，但是還有一些首席信息官將首席財務官視為IT項目的阻礙者和懷疑者。
戴爾公司委托進行調(diào)查的分析師Anna-Lee Muck指出，“96%的調(diào)查受訪者表示，首席信息官和首席財務官的合作關(guān)系對于IT轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要。然而令人沮喪的是，89%的人認為，他們之間的關(guān)系存在重大障礙，這些障礙包括首席信息官角色的過時的觀念以及過時的報告結(jié)構(gòu)。”
過時的報告結(jié)構(gòu)被首席信息官所熟知，在這種情況下，首席信息官通常必須向首席財務官報告而不是向首席執(zhí)行官報告。很多首席信息官遇到過這種報告結(jié)構(gòu)，他們希望直接向首席執(zhí)行官匯報工作，并且擁有更大的自主權(quán)和影響力。但即使他們達成目的，也仍然與首席財務官溝通和交流才能更好完成工作。
咨詢機構(gòu)德勤公司在對不同職位人格類型的描述中說：“首席信息官更有可能是開拓者或整合者，而首席財務官則更有可能是守護者和推動者。開拓者通常追求新奇的技術(shù)和項目，他們喜歡探討各種可能性，并產(chǎn)生新的想法……而在另一方面，守護者則更加有條不紊，注重細節(jié)，并且也許更傾向于規(guī)避風險。”
隨著時間的推移，人們也了解了首席信息官和首席財務官之間的差異。首席財務官還可以將有益的財務和成本見解帶入項目開發(fā)中，這將幫助首席信息官與技術(shù)供應商進行業(yè)務合作時可以制定更好的價值主張。
Mastanuono說：“很多首席財務官明白，他們必須改變和擴展自己的技能。現(xiàn)代的首席財務官必須了解技術(shù)以及如何改變業(yè)務，還需要了解企業(yè)財務狀況的未來發(fā)展，并成為人員、流程和系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換者。首席財務官必須從被動協(xié)作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁f(xié)作者，以便最終業(yè)務可以定位為在正確的時間擁有正確的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。而打破孤島、培養(yǎng)同理心、跨職能協(xié)作是必要條件，而這對于首席財務官加強與首席信息官的關(guān)系至關(guān)重要。”
那么，首席信息官和首席財務官可以做些什么充分利用他們之間的合作關(guān)系?
•了解對方領(lǐng)域的知識——首席財務官越來越多地依賴IT技術(shù)，而首席信息官需要學習財務知識。他們并不需要成為另一個領(lǐng)域的專家。與其相反，他們只需獲取對方領(lǐng)域的足夠的知識，以便他們能夠熟悉流程。例如，首席信息官能夠了解企業(yè)的財務報告和面臨的財務挑戰(zhàn)。以及在IT項目提交融資報告之前可能產(chǎn)生的影響。
•定期溝通——在過去，首席信息官和首席財務官在預算規(guī)劃期間聚集在一起并不少見，但在其他時間則很少進行交流。但是，通過協(xié)作涉及財務和IT的業(yè)務策略，保持緊密聯(lián)系會帶來更多的好處。Mastanuono說，“通過在每個項目開始時協(xié)調(diào)財務部門和IT部門的工作，可以獲得最大的業(yè)務價值。”
•共同制定投資指南——如今幾乎每項商業(yè)投資都涉及技術(shù)。在這種環(huán)境下，首席信息官和首席財務官可以研究投資回報率(ROI)或項目風險管理等可能影響未來財務狀況的因素。他們還可以尋找隱藏的收入機會，并通過適當?shù)募夹g(shù)投資降低成本。首席財務官可以就如何更好地安排項目的資金提供建議。例如，在業(yè)績良好的一年內(nèi)實施項目預算是否有意義?還是采取將項目技術(shù)支出攤銷以便將財務影響分攤到多年的這樣更謹慎的做法?
•就IT投資治理框架進行合作——如果首席財務官和首席信息官能夠制定一種共同的IT投資方法，以考慮戰(zhàn)略風險和利益，則為項目討論和評價創(chuàng)造共同基礎(chǔ)。這可以改善業(yè)務的最終結(jié)果。其所面臨的風險可能是財務風險，但也可能涉及其他領(lǐng)域，例如IT安全性或優(yōu)先供應商和技術(shù)長期作為企業(yè)生存的可行性。在這樣的合作中，應根據(jù)企業(yè)整體業(yè)務方向的需要，優(yōu)先考慮技術(shù)投資。可以討論潛在的監(jiān)管和客戶問題和風險，以及系統(tǒng)長期集成的風險，這些風險必須由IT部門承擔，而不能影響其他項目。
•衡量業(yè)務成果——在開始時，對每個項目都有預期的良好結(jié)果，但隨著時間的推移，有些項目的效果可能優(yōu)于其他項目。通過掌握完成項目的發(fā)展動向以及他們向企業(yè)交付的信息，首席財務官和首席信息官都可以會面并評估工作的結(jié)果，然后從中學習。
Mastanuono說，“其中一個例子是IT部門為人力資源部門提供并安裝的招聘系統(tǒng)，首席信息官可能會從成功安裝的角度來考慮項目。但是首席財務官可能會問一些問題，例如自從企業(yè)使用這個系統(tǒng)以來，人員流失率下降了嗎?如果流失減少了，這對企業(yè)的利潤有什么影響?”
