新冠疫情讓更多的企業(yè)深刻認識到數(shù)字化的必要性和重要性。今天，我們看到了很多企業(yè)正在加快數(shù)字化轉型的步伐。
而這次數(shù)字化轉型，不僅僅是管理的數(shù)字化，真正重要的部分，其實是業(yè)務的數(shù)字化，即如何把供應鏈，渠道，營銷，銷售，客戶等這些環(huán)節(jié)全面數(shù)字化，后者才能真正決定一家企業(yè)數(shù)字化轉型的成敗。
由此我們會發(fā)現(xiàn)，管理和業(yè)務正是一家企業(yè)的全部，也就是說數(shù)字化轉型關乎企業(yè)的全局，是一次徹底的脫胎換骨。
既然如此，除了企業(yè)老板，一把手，就沒有人能夠對公司的全局負責，毫無疑問，數(shù)字化轉型要成功，要推進，必須是“一把手工程”。
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一把手最懂“用戶價值”
企業(yè)存在的唯一使命，就是為用戶創(chuàng)造價值，解決問題。
為用戶創(chuàng)造什么價值？為哪些用戶創(chuàng)造價值？怎樣為用戶創(chuàng)造價值？企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是在回答這3個問題。而要回答這3個問題，不在哪一個部門、團隊，而是超越于團隊之上，回到企業(yè)創(chuàng)立的初衷，使命，愿景，這只有一把手是最清楚，也只有一把手可以把這個意識，灌輸給整個公司的團隊去執(zhí)行。
而數(shù)字化轉型首先就是要對用戶負責，通過數(shù)字世界來交付用戶價值，創(chuàng)造更好的用戶體驗。
所以，數(shù)字化轉型不能丟給IT部門自己干，不是IT團隊能力不行，而是因為對企業(yè)來說，IT是工具，不是目的。必須要由一把手把用戶價值傳遞清楚，再跟IT能力串起來，系統(tǒng)性的設計各模塊之間的關系，路徑，最終實現(xiàn)用戶價值的創(chuàng)造與交付。
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一把手最懂“業(yè)務流程”
屁股決定腦袋，任何一個企業(yè)，只要到達了一定的規(guī)模之后，各業(yè)務部門都有自己的“屁股”，不同業(yè)務部門之間就會出現(xiàn)利益沖突。在數(shù)字化轉型這臺大手術中，利益沖突會尤為激烈。
會不會增加本部門的成本？有沒有給本部門增加效益？業(yè)績算誰的？獎勵機制怎么設計？員工到手的錢變多還是變少？要干的活增加了還是減少了……每個部門都有自己的小算盤，也都會變成“近視眼”，只看眼前利益。
這個時候，只有一把手能跳出業(yè)務決策，從更高的視角來看待企業(yè)發(fā)展和流程。這不僅不是技術部門解決不了的問題，任何一個部門負責人，都很難牽動全局的改革。而這個“困難”，和企業(yè)賦予他多高的職位、多大的名頭，都沒有關系。
這個人，只能是一把手自己。只有一把手，能從企業(yè)運作模式上進行通盤考慮，利用數(shù)字化帶來的能力，去重構新的業(yè)務流程。這個過程，勢必會改變短期內的利益格局，只有一把手有這個決斷力。
3
一把手最懂“企業(yè)架構”
企業(yè)架構圖，就是對企業(yè)的X光掃描圖。一個公司的組織架構，才是這個公司在實際中真正的“存在方式”。
在數(shù)字化轉型中，企業(yè)要重新設計用戶價值，要改變業(yè)務流程，就一定會涉及到組織架構的配套調整。而每一家企業(yè)的組織架構都不一樣，當前組織架構的特點、形成背景、衍化過程也完全不同。如果不能充分理解組織架構里的基因，就很難對癥下藥，做出合理的調整方案并落地。這一點上，只靠HR部門和外部咨詢公司，都很困難。只有一把手親自操刀。
況且，改革不是靜態(tài)的，不是一勞永逸的。企業(yè)每天都要面對市場上的巨大變化和不確定性，企業(yè)既要能迅速做出反應和變化，又要保持相對的穩(wěn)定性和持久性，才能健康可持續(xù)的發(fā)展。這就要求企業(yè)的組織架構，既要有韌性，又要足夠靈活；既要滿足當下需要，又能給未來的發(fā)展留出空間。在數(shù)字化轉型中出現(xiàn)組織架構的調整，變動，帶來的陣痛，也必須只有一把手下決定，敢承擔責任，這必須是一把手工程。
寫在最后
一把手，是一家企業(yè)的“船長”和“舵手”。
只有一把手，才既能看見遠處的目標，又能把控著航行的方向。數(shù)字化轉型，不是企業(yè)這艘大船內部的修修補補，而是在商業(yè)浪潮中重新定位并參與競爭，需要船長來規(guī)劃航線、定位目標、組織全體船員的工作方式。因此，成功的數(shù)字化轉型，必須是企業(yè)的“一把手”工程。
