如果一家具有一定規(guī)模企業(yè)的CIO，負(fù)責(zé)專門的數(shù)據(jù)部門，對(duì)于如何規(guī)劃和設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)管理分析指標(biāo)體系，你會(huì)如何實(shí)現(xiàn)呢？
這是一個(gè)實(shí)踐性非常強(qiáng)的話題，也是一項(xiàng)非常復(fù)雜、非常復(fù)雜的工作。要考慮的問(wèn)題很多，是完全從零到一來(lái)整體規(guī)劃，還是局部性質(zhì)的分析需求，企業(yè)的信息化現(xiàn)狀到底怎么樣，這些都會(huì)影響整體的規(guī)劃動(dòng)作。基于筆者十幾年企業(yè)服務(wù)和集團(tuán)級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，筆者在這里分享一下個(gè)人多年的總結(jié)。
一、規(guī)劃業(yè)務(wù)管理分析指標(biāo)體系需要注意什么？
首先，我們需要從思維意識(shí)上提高一個(gè)層次，需要明白一個(gè)道理，就是企業(yè)的分析指標(biāo)體系實(shí)際上就是一家企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理思維的落地。
這些指標(biāo)的背后體現(xiàn)的一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念，指標(biāo)體系的梳理到落地，就是這些管理動(dòng)作的指標(biāo)化、線上化、標(biāo)準(zhǔn)化。
其次，我們應(yīng)該意識(shí)到一家企業(yè)在不同的發(fā)展階段關(guān)注的重點(diǎn)不一樣，我們要抓重點(diǎn)，不是每個(gè)部門的分析需求都是最重要的。
有些部門是因?yàn)樽陨砉芾淼谋容^細(xì)致、管理的比較好、分析需求多，但可能這個(gè)部門的業(yè)務(wù)不是最重要的。作為一個(gè)CIO或數(shù)據(jù)部門的負(fù)責(zé)人，涉及到資源的規(guī)劃、資源的分配，在這個(gè)層面一定要有掌控能力，因?yàn)榇蠹叶荚趽屬Y源。資源有限的情況下，需要把握公司在當(dāng)前階段真正關(guān)注的重點(diǎn)是什么。
最后，需要對(duì)企業(yè)目前的發(fā)展、所處的階段大概有一個(gè)判斷。
比如收入年增長(zhǎng)率超過(guò)20%的企業(yè)，這個(gè)屬于成長(zhǎng)期，高速發(fā)展的企業(yè)。成長(zhǎng)期的企業(yè)更加關(guān)注收入的規(guī)模，需要高速發(fā)展來(lái)?yè)屖袌?chǎng)，往往更加會(huì)關(guān)注與市場(chǎng)產(chǎn)品、服務(wù)銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)。成熟期的企業(yè)收入增速遞減，可能在5%-20%之間，這個(gè)階段會(huì)更加注重內(nèi)在的效率提升，以及在新市場(chǎng)、新區(qū)域、新產(chǎn)品線的布局和開拓上。衰退期的企業(yè)成長(zhǎng)增速5%以內(nèi)，面臨著轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，需要砍掉一些拖后腿的業(yè)務(wù)、衰退的業(yè)務(wù)。所以，我們需要大致能夠判斷出來(lái)目前公司大概處于一個(gè)什么階段，企業(yè)的資源投入目前重點(diǎn)放在什么地方，重點(diǎn)放在哪里，我們?cè)谝?guī)劃分析指標(biāo)體系的時(shí)候就需要重點(diǎn)關(guān)注哪里。就是我們的分析指標(biāo)體系的構(gòu)建需要跟著管理者、決策者的眼睛來(lái)走。
所以，我們?cè)谄髽I(yè)里如果要做整體的分析指標(biāo)體系規(guī)劃，首先需要弄清楚上面的三個(gè)概念或者我們思考問(wèn)題的重點(diǎn)思路。
二、如何規(guī)劃和設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)管理分析指標(biāo)體系？
重點(diǎn)思路有了，再來(lái)解決怎么切入的問(wèn)題，規(guī)劃的切入點(diǎn)在哪里。還是那一句話，分析指標(biāo)體系的規(guī)劃就是企業(yè)業(yè)務(wù)和管理思維的落地。業(yè)務(wù)和管理思維體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門日常的工作總結(jié)和匯報(bào)上，最直接的表現(xiàn)就是他們給領(lǐng)導(dǎo)層看的EXCEL報(bào)表或者PPT上經(jīng)常匯報(bào)的內(nèi)容。這些內(nèi)容上面的指標(biāo)和數(shù)據(jù)基本上是通過(guò)長(zhǎng)期的磨合，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層在不同的會(huì)議上、日常工作中反復(fù)提煉出來(lái)的精華，規(guī)劃的重點(diǎn)就在這些內(nèi)容上面。
所以，我們要怎么做呢？
第一，收集和整理各個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門重點(diǎn)匯報(bào)的內(nèi)容，這里面的分析指標(biāo)就是上層管理者往往最關(guān)注的內(nèi)容。
這些內(nèi)容包括兩個(gè)層面的指標(biāo)：
一類是管理者重點(diǎn)關(guān)注的，這些指標(biāo)大部分都是高度匯總的由明細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聚合出來(lái)的，我們把他們叫做聚合指標(biāo)或者衍生指標(biāo)。
另外一類就是業(yè)務(wù)部門日常業(yè)務(wù)工作中常用的這些基礎(chǔ)明細(xì)數(shù)據(jù)，這里面有很多的原生指標(biāo)。把這兩類指標(biāo)把握好了，基本上就差不多了。所以在設(shè)計(jì)和規(guī)劃的時(shí)候，需要梳理哪些是管理決策層重點(diǎn)關(guān)注的，哪些是部門日常重點(diǎn)關(guān)注的，這里面會(huì)存在很多指標(biāo)重合，但沒(méi)有關(guān)系，覆蓋面到了。
第二，需要梳理這些指標(biāo)的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，這些分析指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)和管理動(dòng)機(jī)。
這一點(diǎn)往往對(duì)很多做數(shù)據(jù)指標(biāo)體系規(guī)劃的朋友是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，往往感覺(jué)沒(méi)有套路，心有余而力不足。本來(lái)各個(gè)EXCEL的指標(biāo)一大推、PPT一大推，好不容易梳理出來(lái)了，但是感覺(jué)指標(biāo)太多了、太雜了，還是不知道怎么分類，哪些是重點(diǎn)。其實(shí)這反映出來(lái)的是對(duì)這些業(yè)務(wù)不熟悉的問(wèn)題。但這個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為并不難解決，這本身就是一個(gè)業(yè)務(wù)梳理的問(wèn)題，如果連這部分都啃不下來(lái)，分析的意義和價(jià)值自然也講不出來(lái)。
所以，指標(biāo)的梳理到了這個(gè)階段就是一個(gè)業(yè)務(wù)熟悉的過(guò)程，花時(shí)間就可以解決。有業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以看，有業(yè)務(wù)同事在可以問(wèn)，自己也可以動(dòng)手查資料彌補(bǔ)一些通用的業(yè)務(wù)知識(shí)。嫌這個(gè)事情麻煩的，基本上就一個(gè)字：懶。
做的好的指標(biāo)梳理是每一個(gè)指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義基本上都可以弄清楚，也能清楚的知道這些指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)含義，以及在公司管理中這些指標(biāo)是如何被運(yùn)用的。這個(gè)階段可以大概了解一下指標(biāo)的業(yè)務(wù)計(jì)算規(guī)則、處理方式，以及數(shù)據(jù)來(lái)源問(wèn)題。
第三，基于整體分析指標(biāo)的梳理，基于和業(yè)務(wù)部門的溝通，最后就要做整體的復(fù)盤，拉著業(yè)務(wù)部門的同事以及分管該項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人就這些指標(biāo)的定義、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則做完整的闡述，反復(fù)的思考這些指標(biāo)是如何和企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái)的。
實(shí)際上，也是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)控制和管理的一次梳理。在這里面會(huì)出現(xiàn)很多不同的聲音，也有可能會(huì)挖掘出更多的想法，也有可能讓企業(yè)管理層能夠意識(shí)到有些不合理的地方。如果能達(dá)到這種效果，反而這件事情做的是有價(jià)值和意義的，那么就繼續(xù)深入挖掘、深入探討下去。在這個(gè)過(guò)程中，尤其需要做好溝通記錄，因?yàn)檎麄€(gè)溝通、復(fù)盤的過(guò)程就是企業(yè)業(yè)務(wù)管理的思路體現(xiàn)。
基本上基于以上三個(gè)環(huán)節(jié)，我認(rèn)為做不好企業(yè)的分析指標(biāo)體系很難。并且，我相信能把這件事情做好、做透的人，在企業(yè)里的位置絕非只是一個(gè)數(shù)據(jù)部門的負(fù)責(zé)人的角色。
數(shù)據(jù)離企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理最近，分析指標(biāo)離企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理最近，整個(gè)分析指標(biāo)體系梳理的過(guò)程、BI項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程足以讓一個(gè)人能夠洞察整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展過(guò)程，應(yīng)該來(lái)講是企業(yè)決策中心的大腦。你能用心到什么程度，深入到什么程度，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理解到什么程度，你就可以成長(zhǎng)到什么程度。
大家想一想，能夠梳理一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理脈絡(luò)的、知過(guò)往、構(gòu)建完整分析、經(jīng)營(yíng)、管理思維的人應(yīng)該在企業(yè)里是一個(gè)什么樣的厲害角色。
