圖為：國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)要從8個(gè)方面持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)管理的制度體系、組織體系、責(zé)任體系、執(zhí)行體系、評(píng)價(jià)體系等建設(shè)，全面提升管理能力和水平。
這不是國(guó)資委第一次部署國(guó)有企業(yè)對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)。2020年6月13日，國(guó)資委印發(fā)《關(guān)于開展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》，其中共提出8大對(duì)標(biāo)方向、34項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)。根據(jù)國(guó)資委下發(fā)的多份文件不難看出，2020年是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的元年，而2021年則是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿創(chuàng)造的一年。
日前，國(guó)務(wù)院國(guó)資委組織開展國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)管理標(biāo)桿創(chuàng)建行動(dòng)，公布了管理標(biāo)桿企業(yè)、標(biāo)桿項(xiàng)目和標(biāo)桿模式（以下簡(jiǎn)稱“三個(gè)標(biāo)桿”）名單，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)不斷強(qiáng)化管理體系和管理能力建設(shè)，推動(dòng)與世界一流對(duì)標(biāo)、加快向世界一流邁進(jìn)。管理標(biāo)桿創(chuàng)建行動(dòng)歷經(jīng)企業(yè)申報(bào)、專家評(píng)審、征求意見等環(huán)節(jié)，最終確定的“三個(gè)標(biāo)桿”包含200家標(biāo)桿企業(yè)、100個(gè)標(biāo)桿項(xiàng)目和10個(gè)標(biāo)桿模式。
據(jù)國(guó)資委企業(yè)改革局有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，遴選出的“三個(gè)標(biāo)桿”主要具備三個(gè)特點(diǎn)：一是代表性強(qiáng)。“三個(gè)標(biāo)桿”不僅體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的最高管理水平，而且在同行業(yè)、本領(lǐng)域都具有較強(qiáng)影響力，管理能力突出、社會(huì)認(rèn)可度高。二是覆蓋面廣。入選企業(yè)或項(xiàng)目共涵蓋了93家中央企業(yè)和37個(gè)地方國(guó)資委。三是涉及領(lǐng)域多。絕大多數(shù)為集團(tuán)二級(jí)及以下的實(shí)體企業(yè)，既充分體現(xiàn)了國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)的管理實(shí)踐，也包含了一批充分運(yùn)用現(xiàn)代前沿管理理論和手段的新業(yè)態(tài)、新模式，匯聚了對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八個(gè)管理領(lǐng)域的典型經(jīng)驗(yàn)，具有較高的推廣價(jià)值。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在國(guó)資委公開的10個(gè)“標(biāo)桿模式”中，有3個(gè)模式提到數(shù)智賦能。這3個(gè)模式分別為：中國(guó)華能集團(tuán)有限公司的“五步三化”精智管理模式，強(qiáng)調(diào)精益管理與智能管理；國(guó)家電網(wǎng)有限公司的集團(tuán)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化管理模式，強(qiáng)調(diào)數(shù)字決策模型；中國(guó)東方航空集團(tuán)有限公司的“盤、規(guī)、治、用”數(shù)據(jù)治理模式，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)為企業(yè)賦能。此外，在國(guó)資委公開的100個(gè)“標(biāo)桿項(xiàng)目”中，涉及28個(gè)數(shù)字化、智能化升級(jí)項(xiàng)目，涉及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與管理升級(jí)。
十大標(biāo)桿模式
中國(guó)寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司
企業(yè)整合融合管理模式
隨著鋼鐵行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革繼續(xù)深入推進(jìn)，中國(guó)鋼鐵工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯提升，中國(guó)鋼鐵業(yè)兼并重組步伐加快。中國(guó)寶武的前身上海寶鋼集團(tuán)公司早在28年前就已經(jīng)開始謀劃行業(yè)企業(yè)的兼并重組。經(jīng)過1992年和1995年兩次意向握手，1998年11月份，寶鋼重組上鋼集團(tuán)、梅山鋼鐵，成為國(guó)家授權(quán)的投資機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司試點(diǎn)企業(yè)。在此之后的時(shí)間里，寶鋼（后為中國(guó)寶武）始終引領(lǐng)中國(guó)鋼鐵行業(yè)重組的步伐。
近年來，鋼鐵企業(yè)高度重視對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，將其作為提升管理現(xiàn)代化水平、實(shí)現(xiàn)管理提質(zhì)增效、推動(dòng)“十四五”規(guī)劃落地的關(guān)鍵抓手。行動(dòng)實(shí)施以來，寶鋼股份在堅(jiān)持和韓國(guó)浦項(xiàng)、日本制鐵等世界一流鋼鐵企業(yè)對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，主動(dòng)走出去與沙鋼集團(tuán)、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團(tuán)以及萬華化學(xué)等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)開展對(duì)標(biāo)交流，通過有針對(duì)性的學(xué)習(xí)，聚焦效率、活力、市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變觀念、快速行動(dòng)、揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短。運(yùn)營(yíng)質(zhì)量顯著增強(qiáng)，資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)效率明顯提升，鋼鐵主業(yè)人均鋼產(chǎn)量近三年累計(jì)提升32.8%。“兩金”周轉(zhuǎn)效率、噸鋼折舊率進(jìn)一步優(yōu)化，高爐利用系數(shù)、鐵鋼比等關(guān)鍵指標(biāo)率創(chuàng)歷史最優(yōu)。管理能力明顯夯實(shí)，堅(jiān)持與深化“1+5”戰(zhàn)略，創(chuàng)新深化多制造基地管理模式，成本變革、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)先行、智慧制造、城市鋼廠五大能力持續(xù)提升。
華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司
世界一流戰(zhàn)略導(dǎo)向管理模式
華潤(rùn)集團(tuán)加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團(tuán)層面進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務(wù)管理架構(gòu)等。
一是推動(dòng)創(chuàng)建世界一流企業(yè)。集團(tuán)層面，從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、科技創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、信息化八個(gè)領(lǐng)域開展對(duì)標(biāo)提升，打造有利于價(jià)值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤(rùn)中心層面，確定華潤(rùn)置地、華潤(rùn)啤酒、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)燃?xì)?、華潤(rùn)三九六家試點(diǎn)單位在各自領(lǐng)域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運(yùn)營(yíng)體系基礎(chǔ)上開展對(duì)標(biāo)提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團(tuán)管理領(lǐng)域及所屬子企業(yè)共8項(xiàng)對(duì)標(biāo)范例上報(bào)國(guó)資委，其中：6S管控體系和5C財(cái)務(wù)管理分別被評(píng)為標(biāo)桿模式和標(biāo)桿項(xiàng)目，燃?xì)?、電力、三九三家被評(píng)為標(biāo)桿企業(yè)。
二是進(jìn)一步優(yōu)化組織管控模式。集團(tuán)明確了“戰(zhàn)略引領(lǐng)、客戶導(dǎo)向、權(quán)責(zé)對(duì)等、協(xié)同高效、風(fēng)險(xiǎn)可控、動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的組織設(shè)計(jì)原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動(dòng)落實(shí)。
三是持續(xù)優(yōu)化6S戰(zhàn)略管理體系。集團(tuán)不斷完善6S戰(zhàn)略管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)各職能部室、創(chuàng)新委員會(huì)和其他專項(xiàng)組織在6S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對(duì)“科技類”企業(yè)進(jìn)行差異化管理，探索實(shí)施OKR考核方法和考核機(jī)制。
中國(guó)華能集團(tuán)有限公司
“五步三化”精智管理模式
華能集團(tuán)江西分公司以提質(zhì)增效為中心，劃定生產(chǎn)、營(yíng)銷、原料、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、基建和企業(yè)治理等若干子體系，在制度化、表單化、信息化的基礎(chǔ)上，通過積累全價(jià)值鏈活動(dòng)中的連續(xù)過程數(shù)據(jù)，找到各環(huán)節(jié)和各要素的依存關(guān)系，以數(shù)學(xué)方式概括表達(dá)、呈現(xiàn)與實(shí)際運(yùn)行近似的結(jié)果，從而搭建出各個(gè)環(huán)節(jié)的管理模型，再集合成系統(tǒng)的管理模型，建立了“一日經(jīng)營(yíng)核算系統(tǒng)”和“分公司利潤(rùn)中心平臺(tái)”。
主要亮點(diǎn)包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用數(shù)字化新理念、新技術(shù)，是集團(tuán)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有益實(shí)踐探索。二是利潤(rùn)中心平臺(tái)與一日經(jīng)營(yíng)核算平臺(tái)，定位于精智管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、績(jī)效管理領(lǐng)域的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，助力區(qū)域分公司更好地發(fā)揮資源配置作用，助力電廠管理業(yè)務(wù)的高效協(xié)同整合，具有典型的示范借鑒意義。三是智慧電廠建設(shè)將在數(shù)據(jù)感知力、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)標(biāo)簽化、場(chǎng)景多樣化等方面提供新的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)力，能夠大大提升一日經(jīng)營(yíng)核算平臺(tái)和分公司利潤(rùn)中心平臺(tái)的敏捷性和實(shí)效性；兩個(gè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)對(duì)促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的功能反哺，將進(jìn)一步深化智慧電廠的示范效用，總體來講是對(duì)智慧電廠的有力支撐和功能擴(kuò)充。四是智慧電廠建設(shè)、利潤(rùn)中心平臺(tái)與一日經(jīng)營(yíng)核算平臺(tái)順應(yīng)集團(tuán)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)方向。
國(guó)家電網(wǎng)有限公司
集團(tuán)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化管理模式
2007年，國(guó)家電網(wǎng)公司明確提出“四化”工作要求，全面提升人、財(cái)、物核心資源的集約化管理水平，推動(dòng)公司又好又快發(fā)展。十年創(chuàng)新管理，國(guó)家電網(wǎng)公司不僅向發(fā)展要數(shù)量，更向發(fā)展要質(zhì)量。全面開展以集團(tuán)化運(yùn)作為核心的“四化”建設(shè)，推進(jìn)勞動(dòng)定員定崗、建立財(cái)務(wù)集約化體系、實(shí)施集中規(guī)模招標(biāo)，強(qiáng)化“公轉(zhuǎn)”、減少“自轉(zhuǎn)”，不斷加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，推動(dòng)建立科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，公司管理初步實(shí)現(xiàn)了由松散粗放到集約高效的重大轉(zhuǎn)變。
中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)有限公司
“六大控制七個(gè)零”高質(zhì)量精細(xì)化工程項(xiàng)目管理模式
近年來，中核集團(tuán)結(jié)合核工業(yè)特點(diǎn)，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、堅(jiān)持系統(tǒng)觀念、堅(jiān)持對(duì)標(biāo)一流，持續(xù)打造高質(zhì)量精細(xì)化工程項(xiàng)目管理模式，力促重大工程高質(zhì)量建設(shè)，為中核集團(tuán)新時(shí)代“三位一體”奮斗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供重要支撐。該模式以“六大控制七個(gè)零”工程管理理念為驅(qū)動(dòng)，建立三維立體管理架構(gòu)，建設(shè)四支人才保障隊(duì)伍，其中“工程項(xiàng)目管理青年大比武”活動(dòng)旨在培養(yǎng)工程管理后備軍，“工程項(xiàng)目管理高級(jí)研修班”旨在培養(yǎng)工程管理領(lǐng)軍人才。
當(dāng)前，中核集團(tuán)正處于“兩彈一艇”以來最為重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司新時(shí)代發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵機(jī)遇期。完成國(guó)家戰(zhàn)略任務(wù)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須落實(shí)在實(shí)際行動(dòng)上。經(jīng)營(yíng)管理部作為集團(tuán)總部的重要職能部門，堅(jiān)決貫徹落實(shí)黨中央和集團(tuán)黨組決策部署，全方位抓好集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接細(xì)化與落地執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)管理部基于核工業(yè)特色，創(chuàng)新凝練提出“六大控制七個(gè)零”工程管理理念，開展“診斷式督導(dǎo)”，組織舉辦工程項(xiàng)目管理研修班，開展大比武、大課堂，持續(xù)打造高層次專業(yè)化工程項(xiàng)目管理隊(duì)伍，以堅(jiān)強(qiáng)人才保障促集團(tuán)戰(zhàn)略落地。
山東省
濰柴控股集團(tuán)有限公司特色WOS管理模式
濰柴集團(tuán)在解決發(fā)展中面臨的產(chǎn)業(yè)鏈雙向延伸、各子公司地域文化差異大、質(zhì)量改進(jìn)難度大等問題過程中，逐步探索建立了獨(dú)具特色的濰柴WOS質(zhì)量管理模式（Weichai Operation System）。該模式立足企業(yè)運(yùn)營(yíng)全過程大質(zhì)量的概念，強(qiáng)調(diào)客戶滿意為宗旨，在十項(xiàng)運(yùn)營(yíng)原則指導(dǎo)下，將戰(zhàn)略、指標(biāo)、價(jià)值鏈、制度流程、績(jī)效評(píng)價(jià)與改進(jìn)融為一體，形成了一套以質(zhì)量管理為統(tǒng)領(lǐng)，銷售、研發(fā)、制造和管理質(zhì)量相互統(tǒng)一銜接的質(zhì)量管理體系，能夠快速響應(yīng)和滿足客戶大批量個(gè)性化需求。
此外，濰柴集團(tuán)基于企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，建立了貫穿全生命周期，數(shù)字化、可視化、持續(xù)優(yōu)化地滿足客戶需求的大規(guī)模定制智慧工廠，形成了逐步完善的WOS智能制造標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)業(yè)上下游進(jìn)行管理延伸，濰柴在關(guān)鍵供應(yīng)商建有符合濰柴WOS制造標(biāo)準(zhǔn)要求的107條濰柴專用生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈源頭質(zhì)量的有效控制。
中國(guó)中車集團(tuán)有限公司
中國(guó)高鐵裝備自主創(chuàng)新管理模式
中國(guó)中車始終把自主創(chuàng)新作為鍛造大國(guó)重器的不竭動(dòng)力，把科技自立自強(qiáng)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐，爭(zhēng)當(dāng)我國(guó)軌道交通裝備行業(yè)原創(chuàng)技術(shù)策源地和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長(zhǎng)，矢志在服務(wù)交通強(qiáng)國(guó)、碳達(dá)峰碳中和等國(guó)家戰(zhàn)略中領(lǐng)先領(lǐng)跑。
抓好關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)。中國(guó)中車為著力解決我國(guó)軌道交通領(lǐng)域基礎(chǔ)性、前瞻性、關(guān)鍵性技術(shù)存在的“短板”和“卡脖子”問題，聯(lián)合國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)、高校、研究機(jī)構(gòu)，組成產(chǎn)學(xué)研用聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有序推進(jìn)“72181”等重大專項(xiàng)，確保我國(guó)軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈自主可控。目前重大專項(xiàng)進(jìn)展順利，預(yù)計(jì)到2023年，我國(guó)軌道交通裝備行業(yè)能夠完全實(shí)現(xiàn)自立自強(qiáng)。
抓好科技創(chuàng)新體系建設(shè)。作為“十三五”國(guó)家科技體制改革試點(diǎn)單位，中國(guó)中車立足產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全穩(wěn)定大局，有效理順各研發(fā)機(jī)構(gòu)管理關(guān)系和職能定位，形成總部—國(guó)家創(chuàng)新中心、中車研究院、信息公司—國(guó)家級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)—協(xié)同創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)—子公司五級(jí)架構(gòu)的科技創(chuàng)新體系。目前已建成2個(gè)國(guó)家創(chuàng)新中心、12個(gè)國(guó)家級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)、23家國(guó)家認(rèn)定技術(shù)中心、18家海外研發(fā)中心，組建7個(gè)中車協(xié)同創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，涵蓋重大產(chǎn)品、關(guān)鍵系統(tǒng)、部件、關(guān)鍵材料創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈。
抓好重大產(chǎn)品研發(fā)。中國(guó)中車圍繞“碳達(dá)峰”“碳中和”，持續(xù)加大科研投入強(qiáng)度，主動(dòng)適應(yīng)高速化、重載化、服務(wù)化、智能化、綠色化、輕量化發(fā)展趨勢(shì)，統(tǒng)籌謀劃重大技術(shù)和產(chǎn)品布局。2020年，中車研發(fā)投入占比達(dá)到6.1%；時(shí)速600公里高速磁浮試驗(yàn)樣車成功試跑，時(shí)速400公里跨國(guó)互聯(lián)互通高速動(dòng)車組成功下線，京雄智能高速動(dòng)車組上線運(yùn)營(yíng)，時(shí)速350公里貨運(yùn)動(dòng)車組成功下線，30噸軸重貨運(yùn)電力機(jī)車等完成樣車研制，“復(fù)興號(hào)”高原雙動(dòng)力集中動(dòng)車組研制提速。
中國(guó)中車集團(tuán)在公司第一次黨代會(huì)和“十四五”戰(zhàn)略中明確提出了建設(shè)“世界一流中車”的“兩步走”戰(zhàn)略安排：第一步，到2025年建成以“一核兩商”（以軌道交通裝備為核心，具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流高端裝備制造商和系統(tǒng)解決方案提供商）為標(biāo)志的世界一流中車；第二步，到2035年建成以“受人尊敬”為標(biāo)志的世界一流中車。創(chuàng)建世界一流企業(yè)已成為全體中車員工的共同奮斗目標(biāo)。
國(guó)家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司
“5M”管控模式
“5M”管理模式是國(guó)投集團(tuán)經(jīng)過多年管理實(shí)踐，摸索出的一套適應(yīng)國(guó)有資本投資公司特點(diǎn)的管控模式。“5M”是指“以價(jià)值創(chuàng)造為核心，以協(xié)同管理共創(chuàng)價(jià)值，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理保護(hù)價(jià)值，以投資管理發(fā)現(xiàn)價(jià)值，以投后管理提升價(jià)值，以退出管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值”的涵蓋股權(quán)全生命周期的價(jià)值管理體系。
“5M”管理模式以“集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化、市場(chǎng)化”為原則，以“總部、子公司、投資企業(yè)”三級(jí)管理架構(gòu)為載體，以“要素管理、分類授權(quán)、流程把控”為依托，具有較強(qiáng)的示范作用，可為多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的投資及管控提供借鑒。
中國(guó)東方航空集團(tuán)有限公司
“盤、規(guī)、治、用”數(shù)據(jù)治理模式
東航以數(shù)據(jù)為關(guān)鍵，用算法驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，打通領(lǐng)域流通壁壘，實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字化1.0”階段，為高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐，加速邁向智慧航企。2017年，東航設(shè)立數(shù)據(jù)管理中心，構(gòu)建數(shù)據(jù)管理組織體系、數(shù)據(jù)管理制度及流程，利用“盤、規(guī)、治、用”的流程機(jī)制強(qiáng)化數(shù)據(jù)管理，深化數(shù)據(jù)域治理，開展?fàn)I銷五域、IT域、財(cái)務(wù)域七個(gè)域數(shù)據(jù)治理工作，實(shí)現(xiàn)全數(shù)據(jù)域覆蓋；同年，東航啟用數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室，打造“公民數(shù)據(jù)科學(xué)家”，向業(yè)務(wù)部門輸出技術(shù)支持、數(shù)據(jù)支持，開發(fā)了11門數(shù)據(jù)能力提升課程，累計(jì)培訓(xùn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)分析人員900余人次。
中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司
轉(zhuǎn)型改革一體化管理模式
近幾年，中國(guó)聯(lián)通在推進(jìn)IT支撐集中化、統(tǒng)一化方面做了大量卓有成效的工作，為提升企業(yè)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此次改革，中國(guó)聯(lián)通成立集團(tuán)總部、省、市三級(jí)縱向獨(dú)立運(yùn)作的信息化事業(yè)部，以IT系統(tǒng)的改革作為切入點(diǎn)，推進(jìn)全中國(guó)聯(lián)通經(jīng)營(yíng)理念和管理體制的創(chuàng)新。
2010年，中國(guó)聯(lián)通確立了“3G領(lǐng)先和一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略。對(duì)于重組后兩套網(wǎng)絡(luò)、兩套IT支撐系統(tǒng)的中國(guó)聯(lián)通而言，要實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一IT系統(tǒng)，這是對(duì)中國(guó)聯(lián)通的一大挑戰(zhàn)，同時(shí)也為聯(lián)通實(shí)施IT統(tǒng)一化、集中化帶來機(jī)遇。
中國(guó)聯(lián)通以3G領(lǐng)域?yàn)橥黄瓶冢薪y(tǒng)一和集中的理念進(jìn)行IT系統(tǒng)的建設(shè)與改革，建成了3G電子化銷售服務(wù)管理系統(tǒng)（ESS），實(shí)現(xiàn)了全國(guó)一個(gè)平臺(tái)受理、一個(gè)規(guī)則統(tǒng)一管理。取得初步成功后，中國(guó)聯(lián)通積極探索，構(gòu)建適應(yīng)電子商務(wù)模式的信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同的支撐系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)基于互聯(lián)網(wǎng)的全業(yè)務(wù)、全渠道、全客戶的銷售服務(wù)與資源的統(tǒng)一管理。
中國(guó)聯(lián)通還建設(shè)統(tǒng)一集成的管理信息平臺(tái)，推廣大ERP業(yè)務(wù)管理模式，隨著IT系統(tǒng)的推動(dòng)，中國(guó)聯(lián)通完成了財(cái)務(wù)、人力、采購(gòu)、銷售等管理的基本規(guī)范工作，每個(gè)領(lǐng)域的流程基本暢通、理順，企業(yè)開始按統(tǒng)一流程運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，中國(guó)聯(lián)通依托大ERP為核心的集中IT系統(tǒng)推動(dòng)實(shí)施的全成本管理與“一本賬一套表”，暢通了從上到下的有效配置資源以及從下到上信息透明收集的兩條線，為企業(yè)管理者的準(zhǔn)確決策提供信息保障，也為運(yùn)營(yíng)管理的專業(yè)化、扁平化提供了保障，推動(dòng)中國(guó)聯(lián)通“一體化運(yùn)營(yíng)”戰(zhàn)略的穩(wěn)步前進(jìn)。
完整名單如下
