對于大型組織來說,單一的創(chuàng)新并不足以改變公司的發(fā)展方向。為了從創(chuàng)新中獲得高管們所期望的結(jié)果,需要建立一個能夠帶來大規(guī)模創(chuàng)新的敏捷型組織。
當(dāng)如此多的組織都踏上了變得更加創(chuàng)新和敏捷的旅程時(shí),不幸的是,還是有很多“假敏捷”和“演給別人看的假創(chuàng)新”。
那么,是什么使一個組織具有真正的創(chuàng)新性?
從定義上講,創(chuàng)新就是引進(jìn)新的東西。因此,一個敏捷和創(chuàng)新型組織就是那些能夠改變、適應(yīng)并不斷引入新事物——比如更好的產(chǎn)品、服務(wù)或流程——從而創(chuàng)造更大價(jià)值的組織。
為了更好地理解應(yīng)該從哪些方面的改變開始做起,我們不妨先來看看大多數(shù)敏捷和創(chuàng)新型組織都擁有哪些具體的特征。
客戶至“尚”
有許多公司和領(lǐng)導(dǎo)者都十分關(guān)注他們的市場份額、競爭對手或技術(shù)實(shí)力。這些確實(shí)很重要,但在這之外還有更為重要的事情值得關(guān)注。
如果你的技術(shù)不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值,就不會有人購買。如果沒有客戶,市場份額就是零。但沒有客戶,真正的原因并不在于你的競爭對手,而是你沒有為客戶提供足夠的價(jià)值。
這聽起來確實(shí)有點(diǎn)陳詞濫調(diào),但如果你的企業(yè)真的執(zhí)著于為客戶創(chuàng)造價(jià)值,并且有很好的執(zhí)行力,你們幾乎不可能差到哪里去。
可以說,把客戶放在首位,就能帶來巨大的回報(bào)。
專注型團(tuán)隊(duì)(通常是小團(tuán)隊(duì))
從敏捷的角度來說,小型團(tuán)隊(duì)似乎是應(yīng)對所有組織挑戰(zhàn)的不二之選。
但相比于團(tuán)隊(duì)規(guī)模,大多數(shù)組織更應(yīng)該努力優(yōu)化的是專注,以及與之配套的能力。
從定義上講,創(chuàng)新是只占企業(yè)現(xiàn)有收入一小部分的新的業(yè)務(wù),更重要的是,它還會帶來許多相關(guān)的挑戰(zhàn)。
亞馬遜有句很有名的話很好地解釋了這種困境:“想要扼殺創(chuàng)新,最快的方式就是讓它成為‘順帶做做的事’。”
而解決的辦法就是創(chuàng)建一個團(tuán)隊(duì),讓他們擁有所需的所有能力,可以專注于完成想要完成的事。亞馬遜稱之為“單線程團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力”(Single-Threaded Teams and Leadership),它同時(shí)適用于現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)。
極致的專注以及明確的授權(quán)和問責(zé)機(jī)制,可以極有效地解決大型組織中做項(xiàng)目常常面臨的大部分挑戰(zhàn)。
然而,要想讓這種方法在實(shí)踐中發(fā)揮作用,還有一些重要的事情要做。
首先是圍繞具體的任務(wù)——比如客戶想要達(dá)成的事情——來組織團(tuán)隊(duì)。這自然是服務(wù)于第一條原則——客戶至“尚”。當(dāng)你以一種專注于為客戶著想的方式來組織團(tuán)隊(duì)時(shí),你就會密切關(guān)注客戶的需求,同時(shí)根據(jù)這些需求組織所需要的一切能力。如此一來,你才具備打造新穎且創(chuàng)新的解決方案并創(chuàng)造價(jià)值的能力——而不是被動回應(yīng)競爭或是某項(xiàng)新型技術(shù)。
其次,當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模開始變得越來越大,要將其拆分成各項(xiàng)“內(nèi)部職能”。但它與傳統(tǒng)的支持型職能部分不同,關(guān)鍵原因在于,這樣做的出發(fā)點(diǎn)不是為了滿足整個組織降低成本效益的需求,而是為了專注于更好地服務(wù)客戶。也就是說,團(tuán)隊(duì)的職能出發(fā)點(diǎn)對應(yīng)的是明確的客戶需求。
這很好地引出了下一點(diǎn)。
將依賴性降到最低的網(wǎng)絡(luò)化和松散配對型組織
一個組織越成長,其各部分之間的聯(lián)系和依賴性也會變多,增加了復(fù)雜性的同時(shí),還會帶來額外的管理支出。
然而,對于創(chuàng)新來說,最重要的是解決這些依賴性。原因有三:
1.阻礙風(fēng)險(xiǎn)變高。在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi),任何部門間的依賴都可能會變成創(chuàng)新的障礙,嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)耆Ｖ够蚨髿?chuàng)新。比如說,當(dāng)你需要依靠研發(fā)部門來開發(fā)一個新的功能,卻和他們的優(yōu)先事項(xiàng)相沖突,此時(shí)你能做的就非常有限,只能努力去尋找變通的辦法。有時(shí)間、有耐心和協(xié)作的情況下,這些問題大部分都可以克服,但并不是總能如此。
2.利益沖突。依賴關(guān)系越多,越會不可避免地產(chǎn)生利益沖突。好的情況下,另一個團(tuán)隊(duì)可能是因?yàn)橐獙Ｗ⒂谧约旱哪繕?biāo)而沒時(shí)間或沒興趣來幫助你;壞的情況則是,幫助你甚至?xí)λ麄冏约旱睦?。值得慶幸的是,后者在運(yùn)行良好的組織中相當(dāng)罕見,但前者則是在任何大型組織中都非常常見的挫折來源。
3.額外的時(shí)間和金錢成本。即使一切都非常順利,依賴性本身仍意味著你需要與另外一個人討論事情,并說服對方為你的目標(biāo)而努力。預(yù)約時(shí)間、籌備和進(jìn)行會議,然后等待對方最終完成你需要他們完成的事情,就已經(jīng)會占據(jù)掉你的很多精力,更別說它會影響到你安排其他任務(wù)的時(shí)間。
以上這些不僅會讓創(chuàng)新變得痛苦,還會拖累你。
如何解決這個問題呢?答案是,建立一個網(wǎng)絡(luò)化的組織,讓團(tuán)隊(duì)之間有清晰、正式的對接方式——Netflix將其稱為松散配對型(loosely coupled)組織。這種架構(gòu)會將團(tuán)隊(duì)之間的依賴關(guān)系和協(xié)同需求降到最低水平,組織越大,這樣做的好處就越大。
在一個網(wǎng)絡(luò)化的組織中,每個團(tuán)隊(duì)都是相對獨(dú)立的,致力于組織的整體目標(biāo),并負(fù)責(zé)其中的某一項(xiàng)職能。如果領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)為團(tuán)隊(duì)設(shè)定了明確的工作任務(wù)和目標(biāo),并且在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部具備了完成工作所需的關(guān)鍵能力,那么在大多數(shù)情況下,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠自主運(yùn)作,這便消除了最常見的團(tuán)隊(duì)間依賴。
然而,即使有了自主型團(tuán)隊(duì),你也無法消除所有的依賴關(guān)系。此時(shí),一個清晰、正式的團(tuán)隊(duì)間交互方式就能發(fā)揮作用了。如果你熟悉軟件開發(fā),API對你來說應(yīng)該并不陌生,這就是你要在團(tuán)隊(duì)間建立起的東西。
同樣的原則其實(shí)也可以應(yīng)用于任何類型的工作任務(wù)和團(tuán)隊(duì),即使它們不像軟件那樣高度自動化。比如,當(dāng)你需要法律團(tuán)隊(duì)審核一份合同時(shí),你只需要將法律團(tuán)隊(duì)完成審核所需要的所有材料按約定的交互方式提交上去,你就能在24小時(shí)內(nèi)得到審核結(jié)果。
這將極大地提高企業(yè)的速度和創(chuàng)新能力,因?yàn)樗鼧O大地減少了可能造成中斷或減慢進(jìn)程的各種依賴關(guān)系。而這種結(jié)構(gòu)也更具有可擴(kuò)展性、穩(wěn)健性,甚至反脆弱性。
人才“濟(jì)濟(jì)”(密度高)
比起組織中有多少人才,更重要的是人才密度有多高。
例如,每個大型組織都有數(shù)百名高素質(zhì)的員工,但他們往往分散在各地。相較來說,一家小型創(chuàng)業(yè)公司可能只有少數(shù)幾個人,卻仍能在與大型組織的競爭中獲勝——雖然可能還要考慮其他因素,但其中一個重要原因就在于人才密度。
一個人才稀薄的團(tuán)隊(duì),會因?yàn)槟承┏蓡T遇到瓶頸或者在某些領(lǐng)域的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而被拖累。
與之相對的,一個人才濟(jì)濟(jì)的團(tuán)隊(duì)不僅速度更快,產(chǎn)出的質(zhì)量也更高,而創(chuàng)造性和創(chuàng)新的結(jié)合通常還會帶來比各部分相加更大的成果。
想改變大型組織的人才狀況通常需要很長時(shí)間,甚至在很多方面都可能非常困難。不過,好在有捷徑可走。
你可以先從戰(zhàn)略上提高組織某一部分的人才密度開始。它并不需要太長的時(shí)間,再配合上其他原則,可以以驚人的速度帶來更多的創(chuàng)新。
重要的是知道,把這最關(guān)鍵的做好,即使四項(xiàng)原則并非執(zhí)行得都很完美,你們依然可以成為一個創(chuàng)新型組織。而想要脫穎而出,則需要在一項(xiàng)或多項(xiàng)原則上做得極其突出才有可能彌補(bǔ)。
具體要怎么做呢?
對于大多數(shù)組織來說,想要執(zhí)行好以上四個原則中的一個或多個,可能需要在組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)和人員等方面進(jìn)行重大變革。
而想要在一定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的變革,必定是極具挑戰(zhàn)性的,必須要有最高管理層的支持才行,還需要一個明確的戰(zhàn)略,并在組織內(nèi)部達(dá)到一致共識。
如果只是告訴人們要創(chuàng)新,他們當(dāng)然也有可能會想出一些與眾不同的新東西,但更可能的情況是什么都不會發(fā)生。再者,即使真的有了新想法,也很可能不是公司真正想要努力的方向。此時(shí),“根據(jù)想要達(dá)成的事來組織團(tuán)隊(duì)”這一方法就能發(fā)揮作用了。
比方說,想以最快和成本可控的方式來達(dá)成客戶的某項(xiàng)特定需求,同時(shí)給了員工自由度和工具來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),他們很有可能會做出一些真正有意義的創(chuàng)新來。而如果無法一步到位,你還是可以先以較小的規(guī)模來證明想法可行——就像我們上面討論過的人才密度更高的小團(tuán)隊(duì)一樣:在你力所能及的范圍內(nèi)組織人手來專注于創(chuàng)新,并在其中踐行四個關(guān)鍵原則。
當(dāng)然,每個組織各有不同,所以需要你親自實(shí)踐來找到最適合的方式,它通常需要對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人們的思維方式、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行根本性的改變。實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變需要大量的努力,但即使只取得了部分成功,你也會最終發(fā)現(xiàn)它是值得的。
