Paul Heard領(lǐng)導IT項目已經(jīng)超過20年了，但他以前經(jīng)歷的一切都無法與過去一年中CIO們所面臨的變革速度、企業(yè)壓力和不確定性相媲美。
訂閱管理平臺Zuora的CIO Heard說：“新冠疫情改變了企業(yè)的動態(tài)。所有灌輸給IT領(lǐng)導者的關(guān)于簡化和降低成本的最佳實踐幾乎與幫助企業(yè)進行快速變革背道而馳。”
這種快速的變化和不確定性也導致一些CIO在領(lǐng)導和戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤，導致了自己的失敗，有時甚至沒有意識到這一點。
咨詢公司德勤表示，對于那些具有前瞻性的技術(shù)主管來說，機會是巨大的，對于那些陷入自我破壞行為的人來說，風險也是巨大的。
德勤的美國CIO項目研究負責人Khalid Kark表示：“這是一個轉(zhuǎn)折點，有助于提升到更大、更廣泛的角色。
如果CIO們不響應領(lǐng)導層的號召，不調(diào)整自己的行為，他們更多的是鞏固了自己作為職能領(lǐng)導者的地位，而不是業(yè)務領(lǐng)導。”
技術(shù)主管和行業(yè)顧問確定了CIO在后疫情時代中破壞自身成功的七種方式，以及如何避免他們的方法。
01不尋求外界的幫助
許多CIO的團隊中都有數(shù)十名甚至數(shù)百名IT專業(yè)人員。由于擁有如此豐富的資源，他們認為自己有能力在沒有任何外部技術(shù)或咨詢幫助的情況下繼續(xù)前進。
Heard說：“現(xiàn)在也許還沒到能這樣做的時候。變化的速度意味著在這個時間點上獲得一點外部幫助是非常好的事情。”
雖然Heard并不建議更換整個內(nèi)部團隊或完全接管某個職能部門，但他表示：“你必須加快企業(yè)內(nèi)部的思考，并有某種外部催化劑，知道行業(yè)的發(fā)展方向。”
02害怕在灰色地帶運作
董事會、高級管理層和大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖明白每個決策都有風險和回報。“他們想從CIO那里得到的不是一個100%無風險的解決方案。”Kark說。
但CIO們在提出建議時往往會猶豫不決，除非他們絕對確定這些建議會奏效。
他說：“在灰色地帶行動在今天是非常重要的，因為現(xiàn)在充滿了不確定性。你必須能夠在不確定的環(huán)境中茁壯成長。”
CIO應始終列出選項并提供建議。Kark說：“有時，企業(yè)會選擇風險更大的決定，從而獲得更好的潛在回報。”
03使用過時的語言
Gartner首席分析師Noah Rosenstein表示，CIO們使用的一些詞匯可以強化他們在傳統(tǒng)上被視為職能領(lǐng)導者的方式。
Rosentein說：“對于他們可能試圖發(fā)展的角色，或者他們希望擁有的執(zhí)行領(lǐng)導角色來說，這可能適得其反。”
使用過時的語言
Gartner首席分析師Noah Rosenstein表示，CIO們使用的一些詞匯可以強化他們在傳統(tǒng)上被視為職能領(lǐng)導者的方式。
Rosentein說：“對于他們可能試圖發(fā)展的角色，或者他們希望擁有的執(zhí)行領(lǐng)導角色來說，這可能適得其反。”
Gartner開始在其研究中使用“I&T戰(zhàn)略”來表明，他們將信息和技術(shù)視為業(yè)務資產(chǎn)，而不是IT組織。
羅森斯坦說，CIO還應避免將業(yè)務部門稱為“內(nèi)部客戶”。
雖然傳統(tǒng)的CIO們希望他們的IT組織被視為更加以服務為導向，但如今“使用類似于將業(yè)務合作伙伴或業(yè)務部門視為‘客戶’的語言”會混淆企業(yè)真正的客戶。
它描繪了這樣一幅圖景：你所關(guān)注的客戶與企業(yè)其他業(yè)務部門所關(guān)注的客戶不一樣。”
04假設你的員工參與其中
遠程工作提高了幾乎所有企業(yè)的文化風險。
據(jù)Korn Ferry的報告顯示，忽視不斷變化的工作文化，并假設你的團隊是富有成效且敬業(yè)的，可能會使CIO的成功變?yōu)槭?，并導致人才流失?/p>
Korn Ferry北美技術(shù)業(yè)務部總經(jīng)理Craig Stephenson表示：“避免假設一切都是正常的。”
CIO和高級管理層應該是文化架構(gòu)師，他們需要確保有適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)來支持那些期望的行為。但是他說：“當你擁有一支遠程員工隊伍時，無論高級管理層說什么，都很難定義和建立起這種文化。”
451研究公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然遠程工作時生產(chǎn)力可能很高，但參與度仍然受到影響。只有11%的受訪員工認為遠程工作比在辦公室工作的效率更高，更有參與感。
根據(jù)451 Research的調(diào)查，這些積極的受訪者往往在企業(yè)內(nèi)資歷較深，以前有遠程工作的經(jīng)驗，并且一般來說更精通技術(shù)。
CIO必須經(jīng)常與其團隊成員保持聯(lián)系，無論其工作地點如何，并提供學習機會和挑戰(zhàn)。Stephenson建議創(chuàng)造輪換的環(huán)境。例如，培養(yǎng)全面的專業(yè)人士準備迎接更大的挑戰(zhàn)。
CIO還應賦予員工更多的決策權(quán)和自由來表達自己。Korn Ferry表示：“有了這種授權(quán)，員工更有可能會留下來。”
05等待問題出現(xiàn)
Kark說，許多CIO在開始考慮解決問題之前，都會等待業(yè)務問題或流程挑戰(zhàn)的到來，但這只會加強CIO作為一個命令執(zhí)行者而非變革領(lǐng)導者的印象。
“很多CIO都是被動的，但變革領(lǐng)導者的角色非常主動。它需要一種不同的定位，不僅是在提供和交付技術(shù)方面，更是在為企業(yè)創(chuàng)造機會方面，需要是敏捷和靈活的。
他建議CIO們參與或加入創(chuàng)新的過程中，這樣他們就能推動技術(shù)、業(yè)務發(fā)展，并發(fā)現(xiàn)增長機會。”
06為技能而不是策略而招聘
據(jù)CIO的“2021年CIO狀況”調(diào)查顯示，約69%的IT領(lǐng)導者表示他們今年正在重新評估IT技術(shù)，這是具有充分的理由的。
對CIO來說，制定未來的戰(zhàn)略并確保他們擁有實施該愿景所需技能的壓力從未如此之大。
Paul Heard領(lǐng)導IT項目已經(jīng)超過20年了，但他以前經(jīng)歷的一切都無法與過去一年中CIO們所面臨的變革速度、企業(yè)壓力和不確定性相媲美。
訂閱管理平臺Zuora的CIO Heard說：“新冠疫情改變了企業(yè)的動態(tài)。所有灌輸給IT領(lǐng)導者的關(guān)于簡化和降低成本的最佳實踐幾乎與幫助企業(yè)進行快速變革背道而馳。”
這種快速的變化和不確定性也導致一些CIO在領(lǐng)導和戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤，導致了自己的失敗，有時甚至沒有意識到這一點。
咨詢公司德勤表示，對于那些具有前瞻性的技術(shù)主管來說，機會是巨大的，對于那些陷入自我破壞行為的人來說，風險也是巨大的。
德勤的美國CIO項目研究負責人Khalid Kark表示：“這是一個轉(zhuǎn)折點，有助于提升到更大、更廣泛的角色。
如果CIO們不響應領(lǐng)導層的號召，不調(diào)整自己的行為，他們更多的是鞏固了自己作為職能領(lǐng)導者的地位，而不是業(yè)務領(lǐng)導。”
技術(shù)主管和行業(yè)顧問確定了CIO在后疫情時代中破壞自身成功的七種方式，以及如何避免他們的方法。
不尋求外界的幫助
許多CIO的團隊中都有數(shù)十名甚至數(shù)百名IT專業(yè)人員。由于擁有如此豐富的資源，他們認為自己有能力在沒有任何外部技術(shù)或咨詢幫助的情況下繼續(xù)前進。
Heard說：“現(xiàn)在也許還沒到能這樣做的時候。變化的速度意味著在這個時間點上獲得一點外部幫助是非常好的事情。”
雖然Heard并不建議更換整個內(nèi)部團隊或完全接管某個職能部門，但他表示：“你必須加快企業(yè)內(nèi)部的思考，并有某種外部催化劑，知道行業(yè)的發(fā)展方向。”
害怕在灰色地帶運作
董事會、高級管理層和大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖明白每個決策都有風險和回報。“他們想從CIO那里得到的不是一個100%無風險的解決方案。”Kark說。
但CIO們在提出建議時往往會猶豫不決，除非他們絕對確定這些建議會奏效。
他說：“在灰色地帶行動在今天是非常重要的，因為現(xiàn)在充滿了不確定性。你必須能夠在不確定的環(huán)境中茁壯成長。”
CIO應始終列出選項并提供建議。Kark說：“有時，企業(yè)會選擇風險更大的決定，從而獲得更好的潛在回報。”
使用過時的語言
Gartner首席分析師Noah Rosenstein表示，CIO們使用的一些詞匯可以強化他們在傳統(tǒng)上被視為職能領(lǐng)導者的方式。
Rosentein說：“對于他們可能試圖發(fā)展的角色，或者他們希望擁有的執(zhí)行領(lǐng)導角色來說，這可能適得其反。”
對外交流的清單上有哪些？術(shù)語“內(nèi)部客戶”、“IT戰(zhàn)略”，甚至“IT”本身。對內(nèi)的有哪些？業(yè)務伙伴、業(yè)務戰(zhàn)略和“I&T”。
Rosenstein說：“即使是像稱之為‘IT戰(zhàn)略’這樣的小事，也意味著IT部門的戰(zhàn)略，而不是企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn)。它強化了功能戰(zhàn)略與使用技術(shù)的業(yè)務戰(zhàn)略之間的思維定勢。”
IT戰(zhàn)略的制定應著眼于如何將信息和技術(shù)作為一種資產(chǎn)來為業(yè)務做出貢獻并提供價值。
Gartner開始在其研究中使用“I&T戰(zhàn)略”來表明，他們將信息和技術(shù)視為業(yè)務資產(chǎn)，而不是IT組織。
羅森斯坦說，CIO還應避免將業(yè)務部門稱為“內(nèi)部客戶”。
雖然傳統(tǒng)的CIO們希望他們的IT組織被視為更加以服務為導向，但如今“使用類似于將業(yè)務合作伙伴或業(yè)務部門視為‘客戶’的語言”會混淆企業(yè)真正的客戶。
它描繪了這樣一幅圖景：你所關(guān)注的客戶與企業(yè)其他業(yè)務部門所關(guān)注的客戶不一樣。”
假設你的員工參與其中
遠程工作提高了幾乎所有企業(yè)的文化風險。
據(jù)Korn Ferry的報告顯示，忽視不斷變化的工作文化，并假設你的團隊是富有成效且敬業(yè)的，可能會使CIO的成功變?yōu)槭?，并導致人才流失?/p>
Korn Ferry北美技術(shù)業(yè)務部總經(jīng)理Craig Stephenson表示：“避免假設一切都是正常的。”
CIO和高級管理層應該是文化架構(gòu)師，他們需要確保有適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)來支持那些期望的行為。但是他說：“當你擁有一支遠程員工隊伍時，無論高級管理層說什么，都很難定義和建立起這種文化。”
451研究公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然遠程工作時生產(chǎn)力可能很高，但參與度仍然受到影響。只有11%的受訪員工認為遠程工作比在辦公室工作的效率更高，更有參與感。
根據(jù)451 Research的調(diào)查，這些積極的受訪者往往在企業(yè)內(nèi)資歷較深，以前有遠程工作的經(jīng)驗，并且一般來說更精通技術(shù)。
CIO必須經(jīng)常與其團隊成員保持聯(lián)系，無論其工作地點如何，并提供學習機會和挑戰(zhàn)。Stephenson建議創(chuàng)造輪換的環(huán)境。例如，培養(yǎng)全面的專業(yè)人士準備迎接更大的挑戰(zhàn)。
CIO還應賦予員工更多的決策權(quán)和自由來表達自己。Korn Ferry表示：“有了這種授權(quán)，員工更有可能會留下來。”
等待問題出現(xiàn)
Kark說，許多CIO在開始考慮解決問題之前，都會等待業(yè)務問題或流程挑戰(zhàn)的到來，但這只會加強CIO作為一個命令執(zhí)行者而非變革領(lǐng)導者的印象。
“很多CIO都是被動的，但變革領(lǐng)導者的角色非常主動。它需要一種不同的定位，不僅是在提供和交付技術(shù)方面，更是在為企業(yè)創(chuàng)造機會方面，需要是敏捷和靈活的。
他建議CIO們參與或加入創(chuàng)新的過程中，這樣他們就能推動技術(shù)、業(yè)務發(fā)展，并發(fā)現(xiàn)增長機會。”
為技能而不是策略而招聘
據(jù)CIO的“2021年CIO狀況”調(diào)查顯示，約69%的IT領(lǐng)導者表示他們今年正在重新評估IT技術(shù)，這是具有充分的理由的。
對CIO來說，制定未來的戰(zhàn)略并確保他們擁有實施該愿景所需技能的壓力從未如此之大。
在德勤的一項全球調(diào)查中，68%的CIO表示，他們?nèi)种坏膯T工的現(xiàn)有技能組合在未來三年內(nèi)將不再適用。
CIO必須通過招聘來獲得確保未來成功的業(yè)務戰(zhàn)略，并找到目前所不具備的新優(yōu)勢，而不是僅為了滿足當前的技能需求而招聘。
Heard最近面試了一位直接向CIO匯報工作的候選人。“他很出色。”Heard回憶道。
但當他考慮到候選人的資格時，他意識到：“他看起來很像我，他的技術(shù)也像我，他加入后這個團隊的優(yōu)勢是重復的，這不會成為一個出色的團隊。這不是發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，而是發(fā)揮它的弱點。”
07 只關(guān)注自己的任務
對于CIO們來說，成為商業(yè)領(lǐng)袖而不僅僅是職能領(lǐng)袖的動力從來沒有像現(xiàn)在這么大。
德勤和《華爾街日報》智庫最近對100位CEO和400位科技領(lǐng)袖進行的一項調(diào)查顯示，CEO們不僅相信技術(shù)領(lǐng)導人能夠成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴，并通過技術(shù)推動企業(yè)變革，他們還熱切希望技術(shù)主管能夠這樣做。
CEO們發(fā)出的信號是，技術(shù)職能部門對業(yè)務產(chǎn)生有意義的影響的同時，不能作為一個孤立的實體運作。
CIO在制定和促進業(yè)務戰(zhàn)略方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。“如果他們不加快步伐，企業(yè)內(nèi)的其他領(lǐng)導人將有可能承擔這些角色。”
如何避免自我破壞？征求反饋意見并付諸行動
Stephenson說：“對于我們現(xiàn)在所處的時代來說，CIO們接受持續(xù)的反饋并在高度活躍的環(huán)境中運作是非常重要的。避免把事情歸咎于個人，而是繼續(xù)關(guān)注最佳結(jié)果。
不要只是接受反饋，而是要主動尋求反饋，并根據(jù)反饋采取行動。”
作者：Stacy Collett
原文地址：
www.cio.com/article/3617072/7-ways-cios-sabotage-their-own-success.html
