根據(jù)Gartner最近兩份報(bào)告顯示，85%的AI和機(jī)器學(xué)習(xí)項(xiàng)目未能交付，只有53%的項(xiàng)目能夠完成從原型到生產(chǎn)的過程。然而，同樣的報(bào)告表明，對(duì)于AI的投資幾乎沒有放緩的跡象，許多企業(yè)反而計(jì)劃增加投資。
只要有一些常識(shí)性的商業(yè)思維，許多失敗是可以避免的。但是，投資具有強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，比如：FOMO（害怕錯(cuò)過）；在有龐大營銷預(yù)算的AI公司中，存在夸張不實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)投資泡沫；以及在某種程度上認(rèn)識(shí)到，利用AI驅(qū)動(dòng)的決策和向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)邁進(jìn)，投資是非常必要的。
與其將AI或機(jī)器學(xué)習(xí)項(xiàng)目視為一次性成功，例如，升級(jí)數(shù)據(jù)庫或采用新的CRM系統(tǒng)。不如將AI視為一種老式的資本投資，類似于制造商會(huì)評(píng)判投資購買一臺(tái)昂貴的機(jī)器是否合理。
制造商不會(huì)像許多企業(yè)看待AI和機(jī)器學(xué)習(xí)那樣，將機(jī)器視為新奇的新玩具。每個(gè)采購決策都會(huì)考慮到新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品的占地面積、備件、維護(hù)、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及營銷和分銷渠道。在企業(yè)采用新的AI或機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)時(shí)，也應(yīng)該有同樣的考量。
以下是企業(yè)在投資AI和機(jī)器學(xué)習(xí)時(shí)常犯的六個(gè)錯(cuò)誤。
本末倒置
在不知道要回答的問題是什么的情況下，就分析計(jì)劃方案會(huì)令人失望。特別是在有眾多干擾的情況下，你的注意力很容易從關(guān)鍵問題上移開。自動(dòng)駕駛汽車、人臉識(shí)別、無人駕駛飛機(jī)等都是現(xiàn)代化的奇跡，人們想要嘗試做這些新奇的事物是很自然的，但是不要忽視AI和機(jī)器學(xué)習(xí)帶來的核心商業(yè)價(jià)值，這樣才能做出更好的決策。
借助數(shù)據(jù)做決策并不新鮮。R.A.Fischer可以說是世界上第一位“數(shù)據(jù)科學(xué)家”，1926年，他在論文《現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)的安排》（PDF）中用10頁短篇概述了制定數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的要點(diǎn)。運(yùn)籌學(xué)、六西格瑪管理法以及像Edwards Deming等統(tǒng)計(jì)學(xué)家的工作說明了，參照利用統(tǒng)計(jì)計(jì)算的限值作為量化變量的方法去分析數(shù)據(jù)的重要性。
簡而言之，你應(yīng)該從開始就將AI和機(jī)器學(xué)習(xí)視為改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的一種方式，而不是一個(gè)新商機(jī)。首先分析流程中的決策點(diǎn)，并問自己：“如果我們可以將這個(gè)決策改進(jìn)x%，它會(huì)對(duì)我們的結(jié)果產(chǎn)生什么影響？”
忽視組織上的變革
實(shí)施變革管理的困難是造成AI項(xiàng)目整體失敗的一個(gè)重要原因。不少研究都表明，大多數(shù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目失敗，技術(shù)、模型和數(shù)據(jù)只是一部分原因，同樣重要的是數(shù)據(jù)優(yōu)先的員工心態(tài)，事實(shí)上，員工心態(tài)的轉(zhuǎn)變可能比AI本身更重要。具有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)思維的企業(yè)使用電子制表也可以同樣有效率。
AI計(jì)劃邁向成功的第一步是建立信任，即數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策優(yōu)于直覺或傳統(tǒng)。因?yàn)?，業(yè)務(wù)線經(jīng)理或高管人員固守己見，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的信任，或拒絕將決策權(quán)交給數(shù)據(jù)分析過程，導(dǎo)致平民數(shù)據(jù)分析師的努力大多以失敗告終。結(jié)果，相比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，人們反而對(duì)一些很基礎(chǔ)的分析活動(dòng)以及許多自上而下的計(jì)劃進(jìn)行了更多涉獵，產(chǎn)生了好奇和重建的想法。
我們?nèi)匀挥幸痪€希望，那就是企業(yè)變革和其中涉及的問題已經(jīng)得到了廣泛研究。企業(yè)變革是對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)奮斗精神的考驗(yàn)。它不能通過從上面下達(dá)命令來實(shí)現(xiàn)。它需要人們溫和地、巧妙地、甚至是緩慢地改變思想和態(tài)度，并且認(rèn)識(shí)到每個(gè)人在推動(dòng)目標(biāo)行動(dòng)時(shí)都會(huì)做出不同的反應(yīng)。一般來說，溝通、以身作則、參與和持續(xù)改進(jìn)這四點(diǎn)很關(guān)鍵，它們與決策管理過程直接相關(guān)。
鑒于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策通常違反直覺，所以改變AI領(lǐng)域的企業(yè)文化非常具有挑戰(zhàn)性。建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策優(yōu)于直覺或傳統(tǒng)的信任，需要一種被稱為“生理安全”的要素，只有最具前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能掌握。有一個(gè)首字母縮寫詞——ITAAP被人反復(fù)提及，意思是“一切都與人有關(guān)”。一個(gè)成功的項(xiàng)目通常會(huì)將超過50%的預(yù)算用于變革管理，我認(rèn)為它應(yīng)該接近60%。因?yàn)?，還有額外的10%給到首席人力資源官辦公室去做項(xiàng)目特定人員的分析計(jì)劃。
