本文來自微信公眾號(hào)“普華永道”。
前言
國(guó)家“十四五”規(guī)劃和近期發(fā)布的一系列金融監(jiān)管政策紛紛提出針對(duì)金融科技建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展的意見。監(jiān)管部門鼓勵(lì)金融企業(yè)組建跨業(yè)務(wù)條線共同合作的敏捷團(tuán)隊(duì)、促進(jìn)業(yè)務(wù)與技術(shù)相融合等，這要求金融企業(yè)對(duì)其傳統(tǒng)IT科技組織模式、運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行重塑，激發(fā)和釋放科技生產(chǎn)力。
同時(shí)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求金融企業(yè)能夠準(zhǔn)確洞察市場(chǎng)變化，快速響應(yīng)客戶需求，積極引進(jìn)新興金融科技，強(qiáng)化IT需求管理，構(gòu)建敏捷研發(fā)交付體系，打造“業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)+科技”融合的統(tǒng)籌管理機(jī)制，從而推動(dòng)解決當(dāng)前普遍存在的需求效率低、需求質(zhì)量低和需求價(jià)值低的問題。
在內(nèi)外部環(huán)境的作用下，金融企業(yè)的IT需求管理亟需通過一系列強(qiáng)有力的舉措來推動(dòng)自上而下的變革，實(shí)現(xiàn)數(shù)字敏捷時(shí)代的企業(yè)級(jí)IT需求管理轉(zhuǎn)型。普華永道建議金融企業(yè)管理層應(yīng)采取積極行動(dòng)，力爭(zhēng)達(dá)成這一目標(biāo)。首先，需要做好企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和科技戰(zhàn)略分析，明確IT需求管理定位和目標(biāo)；其次，選擇恰當(dāng)?shù)哪Ｊ絹碇貥?gòu)IT需求管理體系，并組建敏捷的需求團(tuán)隊(duì)；再次，建立能力提升計(jì)劃，打造立體化、多維度的需求管理能力；最后，建設(shè)數(shù)字化的系統(tǒng)和工具，提高自動(dòng)化和智能化水平。
整體背景
外部環(huán)境方面
因受到監(jiān)管政策、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響，數(shù)字化轉(zhuǎn)型快速由線上化、智能化向推動(dòng)業(yè)務(wù)模式升級(jí)的深層次變革推進(jìn)，金融企業(yè)IT需求管理模式亟需進(jìn)行全面升級(jí)。
中國(guó)人民銀行于2022年1月發(fā)布《金融科技發(fā)展規(guī)劃(2022-2025年)》，指出金融企業(yè)要提高金融科技現(xiàn)代治理能力，完善金融科技管理內(nèi)部控制，全面塑造數(shù)字化能力，穩(wěn)妥開展跨界合作創(chuàng)新，以及構(gòu)建以用戶、場(chǎng)景為中心的金融服務(wù)體系。
同月，銀保監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》（銀保監(jiān)辦發(fā)[2022]2號(hào)），指出銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)要推動(dòng)科技管理敏捷轉(zhuǎn)型，建立能夠快速響應(yīng)需求的敏捷研發(fā)運(yùn)維體系，建立適應(yīng)“敏態(tài)”與“穩(wěn)態(tài)”的全周期線上交付管理流程，以及通過精益生產(chǎn)管理方法提高科技隊(duì)伍和科技工程的管理能力。
從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來看，金融企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和科技管理競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，促使行業(yè)變革轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)入深水區(qū)，創(chuàng)新組織、創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新應(yīng)用不斷涌現(xiàn)。領(lǐng)先企業(yè)抓住機(jī)遇、上下聯(lián)動(dòng)、橫縱結(jié)合、多輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展金融科技，持續(xù)賦能企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和數(shù)字技術(shù)研發(fā)應(yīng)用，從而釋放數(shù)據(jù)要素潛能，深化核心技術(shù)應(yīng)用，激發(fā)數(shù)字管理功能，加快服務(wù)智慧再造以及夯實(shí)穩(wěn)健發(fā)展。
內(nèi)部挑戰(zhàn)方面
金融企業(yè)IT需求管理通常表現(xiàn)出“三低”現(xiàn)象，即需求效率低、需求質(zhì)量低、需求價(jià)值低。各類需求問題背后反映出如組織割裂、管理粗放、能力缺乏、創(chuàng)新不足等挑戰(zhàn)，亟待解決與優(yōu)化。
需求效率低：
造成的原因一是需求部門提出業(yè)務(wù)需求往往缺乏有效的規(guī)劃管理和計(jì)劃控制；
●二是業(yè)務(wù)人員基于自身工作以零散的方式提出局部需求，導(dǎo)致需求分散且數(shù)量多，缺乏整體性管控，需求提出效率低下；
●三是需求從提出到投產(chǎn)上線的平均流程周期較長(zhǎng)，需求分析和研發(fā)時(shí)效較低，各流程環(huán)節(jié)的人員產(chǎn)能不均衡；
●四是在有限的研發(fā)資源下需求存在大量積壓，無法按時(shí)完成開發(fā)或未能開發(fā)；
●五是需求流轉(zhuǎn)的進(jìn)度信息不透明，無法有效跟蹤。
需求質(zhì)量低：
●造成的原因一是尚未制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的需求格式化文檔，需求分析和內(nèi)容描述缺乏規(guī)范性；
●二是需求的必要性分析不足，不具備給目標(biāo)用戶帶來具體用途的屬性；
●三是需求在技術(shù)、人力資源、資金等方面的可行性分析不足，且未充分考慮存在的風(fēng)險(xiǎn)；
●四是需求分析不完整不準(zhǔn)確，不是每個(gè)需求都完整地描述了所要求的功能或非功能需求，導(dǎo)致后續(xù)系統(tǒng)開發(fā)階段需求變更頻次較高、投產(chǎn)后的系統(tǒng)運(yùn)行問題增加；
●五是需求描述的可理解性不高，術(shù)語和功能表述模糊，容易造成二義性。
需求價(jià)值低：
●造成的原因一是需求部門對(duì)需求投產(chǎn)上線后的系統(tǒng)或產(chǎn)品滿意度較低，用戶操作體驗(yàn)不佳；
●二是需求人員對(duì)新的系統(tǒng)或產(chǎn)品接受度較低，很難有效被推廣；
●三是需求功能仍以傳統(tǒng)線上化流程操作為主設(shè)計(jì)，缺乏領(lǐng)先功能、創(chuàng)新功能、自動(dòng)化功能；
●四是需求對(duì)公司戰(zhàn)略、管理變革或數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支持度較低；
●五是需求所實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)價(jià)值和科技價(jià)值無法準(zhǔn)確進(jìn)行度量評(píng)價(jià)。
IT需求管理模式
在金融電子化、信息化、數(shù)字化和智能化發(fā)展的不同階段，受限于差異化經(jīng)營(yíng)理念、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)策略、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)能力等因素的影響，IT需求管理在金融企業(yè)發(fā)展中已呈現(xiàn)出不同的模式。
普華永道根據(jù)定位、價(jià)值、能力、工作模式要求等維度的差異，歸納出當(dāng)前IT需求管理主要存在兩種主流模式，即“傳統(tǒng)科技支持模式”和“科技創(chuàng)新引領(lǐng)模式”。
傳統(tǒng)科技支持模式
該模式下整體科技工作定位于支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，核心價(jià)值在于完成需求的研發(fā)交付，非常依賴業(yè)務(wù)部門輸入的需求信息，強(qiáng)調(diào)按照“瀑布式”的組織職能完成需求交付，是一種較為“被動(dòng)”的工作模式。
科技創(chuàng)新引領(lǐng)模式
該模式下整體科技工作定位于引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展，核心價(jià)值在于實(shí)現(xiàn)可度量的業(yè)務(wù)價(jià)值和科技價(jià)值，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)引領(lǐng)、協(xié)同創(chuàng)新、價(jià)值驅(qū)動(dòng)等能力，推動(dòng)“業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)+科技”的恰當(dāng)融合，是一種更加“主動(dòng)”的工作模式。
為了更好地響應(yīng)監(jiān)管政策、迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和解決內(nèi)部問題，普華永道認(rèn)為，金融企業(yè)未來需要強(qiáng)化跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的融合，通過多方面的能力建設(shè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)科技支持模式向科技創(chuàng)新引領(lǐng)模式的轉(zhuǎn)變。
基于以上兩種模式，從IT需求的執(zhí)行層面來看，普華永道根據(jù)組織形式、崗位設(shè)置、流程管理等因素的差異對(duì)需求管理操作落地形式進(jìn)行了歸納分析，進(jìn)而得出六大類型。
瀑布團(tuán)隊(duì)模式，是根據(jù)“瀑布式”軟件開發(fā)流程設(shè)置的需求管理模式。瀑布式軟件開發(fā)流程一般分為項(xiàng)目計(jì)劃、需求分析、軟件設(shè)計(jì)、軟件實(shí)現(xiàn)、軟件測(cè)試、運(yùn)行維護(hù)等環(huán)節(jié)，并規(guī)定了各環(huán)節(jié)自上而下、相互銜接的固定次序，如同瀑布流水，逐級(jí)下落。需求分析是其中一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。該模式是最傳統(tǒng)、最常見的一種需求管理模式，其適用于成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、安全性要求高的領(lǐng)域、中后臺(tái)管理系統(tǒng)等情形。
業(yè)務(wù)需求經(jīng)理模式，是通過在業(yè)務(wù)部門挑選業(yè)務(wù)人員設(shè)置兼職或?qū)Ｂ毿枨蠼?jīng)理，由業(yè)務(wù)部門自行管理的模式。需求經(jīng)理負(fù)責(zé)部門整體需求管理和特定專業(yè)領(lǐng)域需求分析，其適用于組織變革阻力較大、業(yè)務(wù)部門科技能力較強(qiáng)或科技部門仍為傳統(tǒng)被動(dòng)支撐模式的企業(yè)。
產(chǎn)品經(jīng)理模式，是基于產(chǎn)品的開發(fā)和運(yùn)營(yíng)，在業(yè)務(wù)部門或科技部門設(shè)置專職產(chǎn)品經(jīng)理，并對(duì)需求全環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌把控，主導(dǎo)需求分析，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速迭代升級(jí)，提升客戶體驗(yàn)的模式。該模式在互聯(lián)網(wǎng)和科技公司較為常見，也應(yīng)用于部分領(lǐng)先的金融企業(yè)。產(chǎn)品經(jīng)理模式通常又可以劃分為業(yè)務(wù)端產(chǎn)品經(jīng)理和科技端產(chǎn)品經(jīng)理兩種子模式，適用于基于特定產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)運(yùn)營(yíng)的公司，或者按事業(yè)部運(yùn)作的企業(yè)。
科技業(yè)務(wù)合作伙伴（BP）前置模式，是在借鑒風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理（RM）派駐制、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合作伙伴（財(cái)務(wù)BP）模式等基礎(chǔ)上融合需求管理方法和流程形成的一種創(chuàng)新模式。該模式主要基于前端業(yè)務(wù)部門對(duì)需求的響應(yīng)意愿，中后臺(tái)職能部門將專業(yè)需求人員前置，使其更貼近業(yè)務(wù)場(chǎng)景。該模式致力于提供高質(zhì)量、更快速、更專業(yè)的服務(wù)，適用于具有一定專業(yè)要求，且長(zhǎng)期、持續(xù)服務(wù)需求強(qiáng)烈的場(chǎng)景。
科技產(chǎn)品崗模式，是通過設(shè)置專門的科技產(chǎn)品部門，或者在科技部門下設(shè)科技產(chǎn)品崗，由其負(fù)責(zé)金融科技強(qiáng)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的需求分析等工作的模式。該模式適用于靈活組織變革，強(qiáng)調(diào)敏捷交付，追求卓越需求管理服務(wù)的企業(yè)。
敏捷柔性組織模式，是在企業(yè)內(nèi)部基于特定領(lǐng)域、場(chǎng)景、產(chǎn)品、系統(tǒng)等，組建跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的實(shí)體或虛擬組織，形成敏捷系統(tǒng)、靈活創(chuàng)新的工作團(tuán)隊(duì)，并負(fù)責(zé)完成端到端的敏捷交付的模式。該模式在具有穩(wěn)健內(nèi)控管理水平和員工綜合素養(yǎng)較高的企業(yè)中具有較好的落地性，適用于目標(biāo)明確、快速迭代、多角色和多技能要求的產(chǎn)品開發(fā)或科技創(chuàng)新項(xiàng)目。
在金融企業(yè)實(shí)際操作過程中，受到其組織、機(jī)制、資源、文化等影響，不同需求管理模式會(huì)呈現(xiàn)不同的表現(xiàn)和落地形式。
金融企業(yè)在評(píng)估選擇哪一種模式時(shí)，應(yīng)做好充分的優(yōu)劣勢(shì)分析，明確自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織變革難度、內(nèi)部控制水平、人才數(shù)量和人才能力、資源配置等情況，結(jié)合自身IT需求的數(shù)量、頻次、類型、波動(dòng)等因素，選擇一種或兩種適用于自身的模式進(jìn)行實(shí)踐落地。
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代對(duì)敏捷科技管理的需求，普華永道認(rèn)為，具備敏捷的“業(yè)務(wù)+需求+數(shù)據(jù)+科技”融合特點(diǎn)的產(chǎn)品經(jīng)理模式、科技BP前置模式和敏捷柔性組織模式，將是未來金融企業(yè)在進(jìn)行IT需求管理轉(zhuǎn)型時(shí)優(yōu)先選擇的需求管理轉(zhuǎn)型模式。
IT需求管理能力建設(shè)
IT需求管理一方面作為“業(yè)務(wù)和技術(shù)”融合的關(guān)鍵點(diǎn)，是業(yè)務(wù)部門的工作著陸點(diǎn)和科技部門工作的指揮棒。另一方面，IT需求管理也是金融企業(yè)識(shí)別、挖掘和實(shí)現(xiàn)變革轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。
因此，金融企業(yè)需要對(duì)IT需求管理體系進(jìn)行全面、系統(tǒng)的變革和再造，全方位、多維度地提高自身落實(shí)監(jiān)管政策和應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求的新一代數(shù)字化需求管理能力。
普華永道基于理論分析和項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了新一代“IOB”（即Innovation，Operation，Basic）需求管理能力模型，其中包括需求管理3項(xiàng)一級(jí)能力、21項(xiàng)二級(jí)能力和62項(xiàng)三級(jí)能力。
金融企業(yè)可以基于已選擇的需求管理模式，逐步形成“業(yè)務(wù)+需求+數(shù)據(jù)+研發(fā)”一體化團(tuán)隊(duì)，根據(jù)“IOB”模型選擇“速贏點(diǎn)”，分階段、分步驟地打造差異化需求管理能力。該模型的結(jié)構(gòu)和能力領(lǐng)域具體如下圖所示：
根據(jù)“IOB”需求管理能力模型，企業(yè)可以建設(shè)一個(gè)完整的需求管理體系，以便提高需求管理的效率、質(zhì)量和價(jià)值，進(jìn)而助力企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
普華永道的IT需求管理項(xiàng)目實(shí)施方法
該實(shí)施方法采用統(tǒng)一布局、階段執(zhí)行的方式，以12項(xiàng)核心任務(wù)為突破開展IT需求管理體系設(shè)計(jì)和落地實(shí)施工作，協(xié)助金融企業(yè)在金融科技發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型大背景下，構(gòu)建適用于自身的新一代IT需求管理體系，并通過項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)完成項(xiàng)目成果的落地推廣，共同推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和科技戰(zhàn)略目標(biāo)。
普華永道的IT需求管理項(xiàng)目實(shí)施方法框架如下圖所示。
總體來看，在落實(shí)監(jiān)管政策、搶占市場(chǎng)先機(jī)和保證經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的背景下，科技創(chuàng)新引領(lǐng)和推動(dòng)業(yè)務(wù)變革將成為金融企業(yè)新時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵，而IT需求管理是實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新引領(lǐng)和推動(dòng)業(yè)務(wù)變革的強(qiáng)有力舉措之一。因此，金融企業(yè)需積極采取行動(dòng)，深化業(yè)務(wù)與科技融合，建立協(xié)同敏捷的一體化團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)級(jí)IT需求管理能力，并且建立健全業(yè)務(wù)需求的識(shí)別、評(píng)估、控制和創(chuàng)新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)在數(shù)字敏捷時(shí)代的潮流中脫穎而出。
