本文來自微信公眾號“談數(shù)據(jù)”。
很多人一說起“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，會(huì)重點(diǎn)放在各種數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用上，而對業(yè)務(wù)和組織的轉(zhuǎn)型重視不夠。這也是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”中常見的認(rèn)知誤區(qū)，因?yàn)閿?shù)字化技術(shù)只是工具和手段，業(yè)務(wù)和組織轉(zhuǎn)型才是目的，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最難的部分。業(yè)務(wù)和組織的轉(zhuǎn)型涉及到組織從上到下的認(rèn)知改變，難度高于數(shù)字化技術(shù)的普及應(yīng)用。
GE公司（通用電氣公司），由偉大發(fā)明家托馬斯·愛迪生創(chuàng)立于1892年，至今有130年歷史，主營業(yè)務(wù)包括工業(yè)設(shè)備和家用電器。
2001年，杰夫·伊梅爾特從被譽(yù)為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇手中接過GE董事長的帥印，非常想做出一番新成就，而不是固守前任留下的江山。
經(jīng)過十年時(shí)間的準(zhǔn)備，杰夫·伊梅爾特終于啟動(dòng)了。
2011年，杰夫·伊梅爾特推動(dòng)GE走向數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。
2012年，GE首次提出聞名遐邇的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”概念。
2013年，GE推出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺Predix，制訂了雄心勃勃的數(shù)字化計(jì)劃：服務(wù)GE自身，要實(shí)現(xiàn)卓越制造；服務(wù)GE客戶，要提升客戶成效；服務(wù)世界，要使Predix工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成為工業(yè)操作系統(tǒng)，賦能全世界的工業(yè)企業(yè)。
2015年，GE Digital部門成立，GE制定了一個(gè)宏偉目標(biāo)：五年內(nèi)軟件及相關(guān)服務(wù)銷售額超過150億美元，2020年躋身全球十大軟件公司之一。從中看出杰夫·伊梅爾特希望把GE定位為軟件公司而非制造企業(yè)的決心。
然而，GE累計(jì)超過40億美元的數(shù)字化投入，并沒有帶來股民期望的財(cái)務(wù)回報(bào)，上述目標(biāo)基本沒有得到實(shí)現(xiàn)，GE Digital部門的收入主要來源于GE內(nèi)部的其他部門，商業(yè)模式并沒有閉環(huán)。2017年，GE經(jīng)歷了前所未有的股價(jià)下跌，市值蒸發(fā)超過1000億美元，主導(dǎo)GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型的董事長杰夫·伊梅爾特在年底被迫辭職。
2018年年底，GE正式剝離GE Digital業(yè)務(wù)，GE從致力工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開放平臺的建設(shè)，回到了聚焦自身制造業(yè)務(wù)上，宣告長達(dá)八年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路走向失敗。
GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗并非孤案。2021年全球著名咨詢公司埃森哲和國家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心發(fā)布的報(bào)告顯示：中國領(lǐng)軍企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效達(dá)到預(yù)期的，只有16%。這意味著，即便是那些要資金有資金、要人才有人才、要顧問有顧問、要技術(shù)有技術(shù)的領(lǐng)軍企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依然困難重重，超過八成沒有達(dá)成管理者的變革預(yù)期。這不得不讓我們思考一個(gè)問題：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，究竟難在哪里？
01
數(shù)字化轉(zhuǎn)型之難在于轉(zhuǎn)型
先把我的結(jié)論拋出來：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，難點(diǎn)不在于“數(shù)字化”，而在于“轉(zhuǎn)型”：“數(shù)字化”解決的是生產(chǎn)工具的升級換代問題，“轉(zhuǎn)型”解決的是生產(chǎn)關(guān)系的重新達(dá)成共識問題。這并不是說生產(chǎn)工具的升級換代不艱難，而是因?yàn)樯a(chǎn)關(guān)系重新達(dá)成共識的難度，比生產(chǎn)工具升級換代要大一個(gè)數(shù)量級以上。
人類區(qū)別于其他動(dòng)物最重要的標(biāo)志，是人類會(huì)使用生產(chǎn)工具。但具體到個(gè)人而言，絕大部分工具都不是我們自己制造的，都是使用別人/前人已經(jīng)無數(shù)次使用過、驗(yàn)證過的工具而已。就像并不需要我們每個(gè)人要重新制造汽車輪子、不需要每個(gè)人要重新研究汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，只需要我們會(huì)開車，就可以享受汽車帶來的巨大便利——工具之美，在于應(yīng)用。人類的協(xié)作，產(chǎn)生了生產(chǎn)關(guān)系。然而，有人的地方就有江湖、有利益、有價(jià)值觀，這個(gè)是動(dòng)態(tài)的，比生產(chǎn)工具的“物”本身的靜態(tài)性，復(fù)雜多了。
所以，當(dāng)讀者在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)如果能梳理清楚生產(chǎn)關(guān)系，則生產(chǎn)工具可以由大把專業(yè)人士向你提供、供你選擇。畢竟，在你應(yīng)用這些生產(chǎn)工具之前，已經(jīng)有無數(shù)的企業(yè)當(dāng)過這些工具“小白鼠”；無數(shù)的企業(yè)使用工具留下的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，足夠你駕馭這個(gè)靜態(tài)“物”。
2021年華為首席信息官(CIO)在公開演講時(shí)有過一個(gè)論斷：任何不涉及流程重構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是在裝樣子。這句話很快被媒體捕捉并成為文章的大標(biāo)題。我對這句話的意思理解為：數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定不是以生產(chǎn)工具為核心的，更主要是生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整——流程重構(gòu)的背后是利益格局的重構(gòu)。就像“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克，把自己定位為社會(huì)旁觀者，因?yàn)楣芾淼幕A(chǔ)是人和社會(huì)，人是指自然人，是具有個(gè)體人性狀態(tài)下的“人”，講究“人性”；社會(huì)是指人在群體中生存狀態(tài)，講究“社會(huì)性”，談?wù)?ldquo;管理”而不談“社會(huì)”是紙上談兵。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)非常復(fù)雜的變革工程，推動(dòng)這項(xiàng)變革猶如移動(dòng)一座冰山。大多數(shù)人只看到冰山在藍(lán)天白云映射之下的美，沒看到冰山的兇險(xiǎn)，因此沒有敬畏之心。冰山露出水面的部分是顯而易見的數(shù)字技術(shù)變革——這是生產(chǎn)工具，冰山沉在水底的部分則是企業(yè)內(nèi)部、上下游伙伴的生產(chǎn)協(xié)作、利益交易——這是生產(chǎn)關(guān)系。為了讓整座冰山移動(dòng)，就必須給出足夠耐心調(diào)整水底的那一部分，否則冰山分崩離析。
大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，大家最常找的托詞是數(shù)字技術(shù)和業(yè)務(wù)不匹配，其實(shí)不是因?yàn)榧夹g(shù)與業(yè)務(wù)不結(jié)合，也不是技術(shù)專家不懂業(yè)務(wù)，而是改變了冰山底下的利益格局。變革主導(dǎo)者往往高估了轉(zhuǎn)型后的美好愿景，而低估了那些被動(dòng)了奶酪的人會(huì)形成巨大的阻力。利益既得者不支持你變革，新的權(quán)責(zé)利分配機(jī)制沒有達(dá)成共識，于是以專家不懂業(yè)務(wù)為由拒絕變革。公司規(guī)模越大，公司成立時(shí)間越長，利益格局的板結(jié)狀態(tài)就越嚴(yán)重，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)難度就越大。
關(guān)于這方面的案例，讀者可以從中國歷史上著名的四場變革得到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
在講他們的故事之前，對用詞做一個(gè)共識：中文語境中的“變革”、“轉(zhuǎn)型”、“變法”，對應(yīng)的英文是transformation，在本書我們就等同理解為同一個(gè)意思。
這四場著名變革，都有一個(gè)熱烈擁抱變革的幕后老板（Sponsor），都有一個(gè)深得老板信任、身兼總架構(gòu)師(System Architect)及項(xiàng)目經(jīng)理(Project Manager)的變革者。
距今2300多年前，一場著名的變法正在秦國展開，如果視變法推行為項(xiàng)目的話，則項(xiàng)目經(jīng)理是一位職業(yè)經(jīng)理人商鞅，其幕后老板是秦孝公，史稱“商鞅變法”。
距今950多年前，又一場著名的變法在北宋拉開序幕，項(xiàng)目經(jīng)理是一位政治家兼文學(xué)家，名字叫王安石，皇帝宋神宗給予大力支持，史稱“王安石變法”。
距今450多年前，明朝中晚期，首輔張居正親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，在萬歷皇帝的大力之下掀起一場大改革，史稱“張居正改革”。
距今120多年前，晚清末年，年輕的光緒皇帝試圖力挽狂瀾，啟用康有為擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，史稱“戊戌變法”。
當(dāng)我們復(fù)盤這四場變革，不難得出一個(gè)共性結(jié)論：中國歷史上任何一場變革，都因?yàn)楦倪M(jìn)生產(chǎn)工具、提升生產(chǎn)效率而得到民眾擁護(hù)，卻都因?yàn)楦淖兩a(chǎn)關(guān)系、重塑利益格局不當(dāng)而被利益既得者強(qiáng)烈抵觸乃至扼殺。
02
來自華為的啟示
華為是一家把變革常態(tài)化的公司，任正非很注重以史為鑒，曾經(jīng)對此做過評述：
“我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對他們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會(huì)更好一些。其實(shí)就是缺少灰度。方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時(shí)段來說，還會(huì)畫一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。”
以上四場變革的項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)局都不好。商鞅被五馬分尸，王安石變法失敗后郁郁而終，張居正被抄家，康有為被迫逃亡國外。應(yīng)該說四個(gè)人開展變革時(shí)，最具備“人和”條件的是張居正——幕后老板萬歷皇帝朱翊鈞是他的學(xué)生，對他提出的舉措言聽計(jì)從。萬歷皇帝10歲便即位，張居正的身份是皇帝的老師，被稱為“萬歷首輔”。
著名歷史學(xué)家黃仁宇先生的《萬歷十五年》，講了六個(gè)人物的故事，其中一個(gè)人物就是張居正。但是，讓張居正始料未及的是，在他過世不到兩年（準(zhǔn)確的講是一年零十個(gè)月），萬歷皇帝親自下圣旨把他的家抄了。如果張居正生前知道是這個(gè)結(jié)局，他還會(huì)不會(huì)有那么大刀闊斧的改革？這也是任正非評價(jià)時(shí)談到這些變革時(shí)所作的評述“雖然對中國社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想”。
因此，華為的每一場變革，包括信息化改造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都遵從“之”字形變革法，以共同目標(biāo)為聚焦點(diǎn)，順著如下路徑在演進(jìn)：老板知→全員知→試點(diǎn)行→全員行。中國很多企業(yè)變革的失敗教訓(xùn)：從老板知到全員行，中間沒有軌道切換過去，也就是在“之”字型變革法模型從“老板知”直接跨到“全員行”，把“全員知”、“試點(diǎn)行”都省略掉了，操之過急，欲速則不達(dá)，失敗概率極高，最后連變革者自身都成為變革的犧牲品，讓人扼腕嘆息。
在華為成長史上，遵從“之”字形變革法最典型的案例是《華為公司基本法》的起草。這個(gè)文件全文一共才1.6萬字，1996年3月開始起草，1998年3月正式頒布，歷經(jīng)三個(gè)年頭，八易其稿，動(dòng)員公司上下幾千人展開多輪討論，深入人心。任正非評價(jià)：“《華為公司基本法》頒布的那一天，也許是它完成歷史使命之時(shí)，因?yàn)樗讶苋肴A為人的血脈。”
從文件起草本身的難度來看，用不了這么久，但這是開展“全員知”的松土過程，是在對新的生產(chǎn)關(guān)系達(dá)成共識的過程，急不來。經(jīng)過《華為公司基本法》松土之后，華為1998年開始把IBM引入，掀起了浩浩蕩蕩的企業(yè)變革之路，包括IT S&P（IT戰(zhàn)略與規(guī)劃）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈服務(wù)）、財(cái)務(wù)“四統(tǒng)一”、LTC（從線索到回款）、IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）等。
2008年2月29日，華為舉行了IBM優(yōu)秀顧問的答謝宴會(huì)，感謝1998年以來幫助華為變革的IBM顧問們。IBM公司1998-2003年派駐華為負(fù)責(zé)華為與IBM咨詢項(xiàng)目的總項(xiàng)目經(jīng)理陳青茹（Arleta Chen）在答謝宴會(huì)上講了如下一席話：
“IPD流程本身不是最有價(jià)值的，它的管理理念才最有價(jià)值。華為的各級管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會(huì)和學(xué)習(xí)的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實(shí)含義。所以要先看自己是否愿意改變？如果不改，顧問也幫不上什么。”
我們不難想象：IBM顧問進(jìn)場之前，如果華為自身沒有1996-1998年歷經(jīng)三年《華為公司基本法》自上而下的松土工作，IBM帶來的那一套西方管理體系想在華為落地將是何等艱難之事。
我們對多個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗案例復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難易程度，并非取決于企業(yè)規(guī)模的大小，而是取決于這家企業(yè)的管理者們對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有沒有達(dá)成共識。也就是說，800人規(guī)模的企業(yè)，并非就比8000人規(guī)模的企業(yè)更容易轉(zhuǎn)型成功。正如《莊子》語：“井蛙不可語海，夏蟲不可語冰”，公司內(nèi)部如果對數(shù)字化的理解和認(rèn)知水平參差不齊，即使只是800人規(guī)模，也是雞同鴨講，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是寸步難移。
根據(jù)華為的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)界的實(shí)踐，共識主要包含三個(gè)要點(diǎn)：
共識一：對數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)的共識。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是順應(yīng)市場和客戶的需求，利用新一代數(shù)字技術(shù)開展的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理變革工程，并非技術(shù)轉(zhuǎn)型，因此需要業(yè)務(wù)部門管理者的全身心參與，視為自己部門的事情，而非委托給IT部門或外部咨詢顧問。
共識二：對數(shù)字化轉(zhuǎn)型“行動(dòng)三問”的共識。“行動(dòng)三問”包括——我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？一切轉(zhuǎn)型都是為了成為更好的自己，而不是成為別人。因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型要以“我”為主，通過管理者的多輪反復(fù)討論，結(jié)合企業(yè)自身家底來開展。
共識三：對數(shù)字化轉(zhuǎn)型長期性的共識。
美的集團(tuán)自2012年啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來，至今已有10年，累計(jì)投入超過170億元。如今依然不遺余力地推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且隨著進(jìn)入深水區(qū)，待解決問題的難度越來越大。
2021年2月，美的集團(tuán)董事長方洪波接受學(xué)者楊國安專訪，談到他作為一把手推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的焦慮：
復(fù)盤美的整個(gè)轉(zhuǎn)型過程，最焦慮的決策，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入，例如當(dāng)年搞632投入20億，包括之后每年都要投幾十億，每到這種需要做出抉擇的時(shí)候都會(huì)感到很迷茫。
在2017年之前，無論是建設(shè)工廠、研發(fā)中心還是信息系統(tǒng)，我知道進(jìn)行投資肯定沒錯(cuò)，因?yàn)槟鞘强吹靡姷耐袋c(diǎn)，有明顯需要解決的問題，能夠非常清楚這些項(xiàng)目一定有回報(bào)。
但到了2017年，面對數(shù)字化這個(gè)隱形的東西，無法以肉眼去判斷、以經(jīng)驗(yàn)去判斷，甚至有時(shí)候不知道方向在哪里，我想這是目前最大的困難。我有時(shí)候心里也在問，到底往前走會(huì)怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。
目前，我想我所扮演最重要的角色就是推動(dòng)、決策，不斷往前推。簡單來講，數(shù)字化的推動(dòng)一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng)。如果一把手想推，再大的困難也會(huì)解決。有時(shí)候在這個(gè)過程當(dāng)中就是靠一口氣，這一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地；但如果有時(shí)候沒有憋過去，又會(huì)回到起點(diǎn)。
無獨(dú)有偶，距離美的集團(tuán)順德總部120公里的華為深圳坂田基地，也上演著同樣的故事。
華為自1998年啟動(dòng)IT S&P變革至今已經(jīng)25年，即便刨掉流程驅(qū)動(dòng)的時(shí)間不算，從2007年孟晚舟基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的理念對財(cái)務(wù)體系進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始算起，至今也已有15年。華為每年按銷售收入的1.5%-2%劃撥資金投入到數(shù)字化，至今依然看不到畫上句號的那一天。
或許數(shù)字化轉(zhuǎn)型這條路永遠(yuǎn)沒有句號——這不是一個(gè)有限的游戲，而是一個(gè)無限的游戲。
但就像跑馬拉松一樣，中間有一段感覺很艱難，如果能挺過去，則迎接我們的將是勝利。經(jīng)歷變革后的華為，取得了巨大成就、享受到變革帶來的紅利。
2014年，華為對管理變革做了評價(jià)：“1998年，很多關(guān)于業(yè)務(wù)變革、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程端到端集成、企業(yè)架構(gòu)等概念對于華為來說都是全新的。但現(xiàn)在，變革以及流程語言已經(jīng)是華為基因的一部分。華為的變革歷程讓華為成為今天的華為，成為400億美元的全球化企業(yè)。”
有一次，我走進(jìn)企業(yè)講授《管理者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，有一位管理者學(xué)員舉手提問：“華為的管理變革對華為取得的成功作用巨大，那么華為的管理變革到底與數(shù)字化轉(zhuǎn)型有多少關(guān)系？”
這是一個(gè)非常好的問題。2021年，在華為任職18年、華為前首席信息官（CIO）周良軍和我合著的《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型：企業(yè)持續(xù)有效增長的新引擎》一書，在序言中就回答了這個(gè)問題。
從1998年起，華為邀請IBM等多家世界著名咨詢公司進(jìn)場，先后開展了數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃（IT S&P）、集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD）、集成供應(yīng)鏈服務(wù)變革（ISC）、集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革（IFS）和從線索到回款營銷變革（LTC）等一系列重大管理變革項(xiàng)目。這些管理變革項(xiàng)目，大家看到最多的、討論最多的是戰(zhàn)略選擇、流程、組織和運(yùn)作機(jī)制，但有一個(gè)價(jià)值被嚴(yán)重低估的關(guān)鍵視角，那就是“Digital Inside”。事實(shí)上，華為以上的這些管理變革，其背后都是典型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程。
03
利益格局的變化
我閱讀復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家蘭小歡所著的《置身事內(nèi)：中國政府與經(jīng)濟(jì)發(fā)展》，感受最深的是這一點(diǎn)：公眾所接觸的信息和看到的現(xiàn)象，大都已經(jīng)是中央政府和地方政府博弈后的結(jié)果，而缺少社會(huì)閱歷的人容易把博弈結(jié)果錯(cuò)當(dāng)成博弈過程。即使在今天，中央重大政策出臺的背后，也要經(jīng)過多輪的征求意見、協(xié)商、修改，否則很難落地。成功的政策背后是成功的協(xié)商和妥協(xié)，而不是機(jī)械的命令與執(zhí)行，所以理解利益沖突，理解協(xié)調(diào)和解決機(jī)制，是理解政策的基礎(chǔ)。
從中國歷史上的四場著名變革，以及華為1998年以來的一系列管理變革，得到什么啟發(fā)？如下的這段話，期待能給你帶來新思考：
企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如何應(yīng)用現(xiàn)代數(shù)字技術(shù)升級生產(chǎn)工具不是核心挑戰(zhàn)；如何順應(yīng)時(shí)代、市場、客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的訴求改變生產(chǎn)關(guān)系才是真正的核心挑戰(zhàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最耗費(fèi)時(shí)間的環(huán)節(jié)：對新生產(chǎn)關(guān)系達(dá)成共識。企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最先探討的問題其實(shí)是：利益格局有可能怎么動(dòng)？
