本文來自極客公園，作者周永亮。
一家志在攀登「珠峰」的科技公司，學(xué)習(xí)如何商業(yè)閉環(huán)的故事。
小馬智行的故事，是一類中國(guó)科技公司的縮影：在面對(duì)巨大變革的浪潮時(shí)，他們不斷挑戰(zhàn)技術(shù)和工程的極限。這樣的旅程充滿了不確定性和巨大的投入，不是輝煌的成功，就是慘痛的失敗。
然而，要實(shí)現(xiàn)如此激動(dòng)人心的目標(biāo)，過程是異常艱辛的。隨著外部環(huán)境的冷熱交替，資本市場(chǎng)的不斷開合，自動(dòng)駕駛也經(jīng)歷了從風(fēng)口浪尖到低谷的劇烈變化。
但很多人可能未曾留意，小馬智行們已經(jīng)從小規(guī)模商業(yè)走到大規(guī)模量產(chǎn)的前夕。
小馬智行開啟北京大興機(jī)場(chǎng)至北京亦莊之間自動(dòng)駕駛載人示范|圖片來源：小馬智行
小馬智行是彭軍和樓天城的第一次創(chuàng)業(yè)，之所以選擇在自動(dòng)駕駛賽道開啟這次創(chuàng)業(yè)，并不是源于某種商業(yè)推理的邏輯，而是源于一種大趨勢(shì)到來時(shí)的時(shí)不我待。彭軍回憶創(chuàng)業(yè)瞬間時(shí)說，他不知道實(shí)現(xiàn)L4要多久，但就是覺得這件事情值得做。
在創(chuàng)業(yè)的初期和隨后的幾年里，L4一直是他們的「原力」和「定海神針」。在美國(guó)，自動(dòng)駕駛市場(chǎng)主要還是谷歌、通用Cruise以及車廠等巨頭的游戲；但在國(guó)內(nèi)，自動(dòng)駕駛是從「黃埔軍校」——百度開始，隨后不斷出走、裂變、再裂變，形成了一張充滿活力的中國(guó)自動(dòng)駕駛創(chuàng)業(yè)版圖。當(dāng)然，這其中也少不了復(fù)雜的結(jié)盟與背叛，鬧劇、謊言和緋聞。
然而，小馬智行似乎并未受到太大影響，保持了自己的節(jié)奏和定力。深入了解小馬智行，我們聽到最多不是融資、新概念，而是對(duì)「以終為始」和「規(guī)?；沟某掷m(xù)關(guān)注。多年來，小馬智行都給人一種武林「掃地僧」的感覺。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)的路上也充滿了意外和挑戰(zhàn)。彭軍在創(chuàng)業(yè)前，覺得創(chuàng)業(yè)就是一直朝著目標(biāo)沖。但他后來意識(shí)到，短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間并不是一條直線，就像攀登珠峰需要建設(shè)6個(gè)營(yíng)地一樣。這是他創(chuàng)業(yè)最大的感觸。
疫情的突然來臨打亂了原本的計(jì)劃，他們做了很多調(diào)整，包括開始嘗試乘用車L2業(yè)務(wù)，開始銷售一些硬件產(chǎn)品。同時(shí)，也開辟了Robotruck的業(yè)務(wù)條線。
小馬智行一直是一家典型的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，推崇工程師文化，信仰用技術(shù)改變世界。這種信念不僅體現(xiàn)在公司的愿景中，也融入了每個(gè)員工的工作和思考方式。今天中國(guó)有不少有科技公司，但真的相信技術(shù)能帶來核心價(jià)值的人并不多。
在北京亦莊的小馬智行辦公室里，極客公園見到了彭軍。他給人的感覺是一個(gè)內(nèi)斂的人，交流中沒有那么多激情四溢的語(yǔ)言，很容易被看作典型的工程師。然而，他所做的事情卻充滿了「夢(mèng)想家」的氣質(zhì)，這種氣質(zhì)也深深植入了小馬智行的企業(yè)文化。
如今，小馬智行已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)的「少年期」，正進(jìn)入「青春期」?；仡欉@八年的創(chuàng)業(yè)歷程，小馬智行有著自己的堅(jiān)持和變化：不變的是出發(fā)時(shí)的愿景、目標(biāo)，和以始為終的思考方式；不斷變化的，則是他們靈活調(diào)整的短期目標(biāo)。最新的挑戰(zhàn)是到2025年實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，然后等待技術(shù)與市場(chǎng)的交匯點(diǎn)。
勤工儉學(xué)的大二學(xué)生
極客公園：小馬智行從2016年成立到現(xiàn)在過去8年了，經(jīng)歷了許多關(guān)鍵時(shí)刻。在你看來，如今在中國(guó)的自動(dòng)駕駛行業(yè)，已經(jīng)走過了嬰兒期嗎？
彭軍：對(duì)，嬰兒期已經(jīng)過去了，現(xiàn)在正處于青春期。目前，小馬基本上可以說已經(jīng)在大學(xué)上了一兩年級(jí)，目前在勤工儉學(xué)。雖然還沒畢業(yè)，但個(gè)人世界觀和價(jià)值觀已經(jīng)形成，知道自己喜歡什么，努力的方向在哪。不過，未來能否找到最理想的工作，還是未知數(shù)。
極客公園：回到創(chuàng)業(yè)的那一刻，很多人都會(huì)有一些夢(mèng)想或使命的驅(qū)動(dòng)。當(dāng)時(shí)你決定離開大廠創(chuàng)立小馬智行，是因?yàn)榇髲S不追求L4這個(gè)目標(biāo)嗎？
彭軍：不是不追求目標(biāo)，而是大廠動(dòng)作太慢了。大公司病、政治斗爭(zhēng)，各種問題導(dǎo)致進(jìn)展緩慢，不如自己做得快。
極客公園：小馬智行一開始是堅(jiān)定地要做Robotaxi，還是先追求L4技術(shù)，然后選擇了Robotaxi這種商業(yè)模式？
彭軍：應(yīng)該說是后者。從終局來看，L4技術(shù)在前期能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用定制的，一定是Robotaxi。因此，我們堅(jiān)定地選擇了Robotaxi，當(dāng)然后面的驅(qū)動(dòng)力是L4技術(shù)。
極客公園：你當(dāng)時(shí)覺得多快能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？有沒有大致的時(shí)間框架？因?yàn)槿谫Y、團(tuán)隊(duì)搭建和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)線都需要有一個(gè)預(yù)期？
彭軍：說實(shí)在，要做多久我不知道，就是覺得這件事情值得做。從終局來看，Robotaxi行業(yè)是機(jī)器代替人，那么它的規(guī)模會(huì)很大。無論是五年還是十年，做到行業(yè)頭部一定有價(jià)值。因此，我們最早融資時(shí)，并沒有跟投資人說明確的時(shí)間預(yù)期，而是說我們能做到行業(yè)頭部，可以引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
極客公園：我們管這種叫頂尖創(chuàng)業(yè)者的「邏輯輪融資」，算不出具體數(shù)據(jù)，主要看邏輯和候選人。從天使輪到A輪，小馬大概拿了1億美元融資。那個(gè)時(shí)候，你是如何規(guī)劃業(yè)務(wù)預(yù)期的？
彭軍：自動(dòng)駕駛的不確定性很大。早期還是希望技術(shù)先成熟，因此A輪甚至到B輪前期，基本都是在拼技術(shù)。這就像制藥行業(yè)，研發(fā)一個(gè)藥需要十年時(shí)間，但早期至少能在動(dòng)物實(shí)驗(yàn)中看到效果。所以當(dāng)時(shí)我們希望盡快把技術(shù)進(jìn)展展示出來，因?yàn)樯虡I(yè)的路徑還是很長(zhǎng)。
極客公園：那當(dāng)時(shí)技術(shù)進(jìn)展體現(xiàn)在哪里？比如說從幾臺(tái)車到100臺(tái)車？
彭軍：關(guān)鍵不在于數(shù)量，而是安全性、接管率和復(fù)雜場(chǎng)景處理能力。說到底，從100、500到1000臺(tái)，在技術(shù)不成熟之前并沒有本質(zhì)區(qū)別。從A輪末期和B輪初期，大家關(guān)注的是乘車的體驗(yàn)、能力，不只是看簡(jiǎn)單的功能，更重要的是處理復(fù)雜場(chǎng)景的能力。
極客公園：在那個(gè)時(shí)代，如何保持技術(shù)足夠的領(lǐng)先？跟大廠有什么不同？
彭軍：最大的不同其實(shí)是團(tuán)隊(duì)合作。自動(dòng)駕駛是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，不可能靠「一招鮮」實(shí)現(xiàn)。就像醫(yī)生看病，不是頭疼醫(yī)頭，而是需要系統(tǒng)性調(diào)養(yǎng)。有時(shí)表面上看是規(guī)劃的問題，實(shí)際上可能是感知或預(yù)測(cè)的問題。我覺得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同能力，不甩鍋的能力是最關(guān)鍵的。
很多人宣傳端到端技術(shù)多厲害，實(shí)際上背后有一整套體系支持。同樣用端到端，只有特斯拉做的好，其他人效果一般。所以特斯拉用不用端到端其實(shí)不重要，就是他做得好，所以端到端就牛逼了。
L2的問題在沒做出用戶可感知的差異化
極客公園：你最開始決定做Robotaxi時(shí)，肯定也考慮過L2相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品，但沒有選擇它。是因?yàn)楫?dāng)時(shí)大模型還沒有出現(xiàn)嗎？
彭軍：其實(shí)，端到端自動(dòng)駕駛在2016、2017年就已經(jīng)被提及，只是當(dāng)時(shí)技術(shù)不夠成熟。我們也做過很多探索，大概在兩三年前，很多端到端的技術(shù)我們已經(jīng)在使用。
現(xiàn)在回想起來，我們的創(chuàng)業(yè)出發(fā)點(diǎn)與很多人有些不同：對(duì)我們來說，創(chuàng)業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)自己的追求，而不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為自動(dòng)駕駛很有價(jià)值，創(chuàng)業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)用機(jī)器代替人類駕駛，所以最開始沒有選擇L2。
極客公園：L2不值得你投入如此大的精力？
彭軍：對(duì)。很多人覺得L2的市場(chǎng)有吸引力，但我覺得天花板太低。即使中國(guó)一年有2000萬輛車，每輛車裝配L2技術(shù)的價(jià)格在幾千元。即使裝配率達(dá)到100%，整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模不是特別大。而且很多主流車企都選擇自研，十幾家供應(yīng)商平均份額可能只有幾百萬輛車。加上要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，我覺得不值得投入太大精力去做。
極客公園：那回到疫情這幾年，全球的融資環(huán)境并不好。在那段時(shí)間內(nèi)，如何調(diào)整團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)？
彭軍：在這個(gè)時(shí)候，我們進(jìn)行了許多調(diào)整，嘗試了很多新的策略和調(diào)整。最初我們認(rèn)為Robotaxi三五年就能大規(guī)模商用，但疫情期間，我們意識(shí)到可能還需要五六年的時(shí)間。但作為一家公司，那時(shí)候已經(jīng)成立了四五年，我們需要學(xué)會(huì)如何商業(yè)化，即使這并非Robotaxi的商業(yè)化。那個(gè)時(shí)候，我們開始涉足L2業(yè)務(wù)，開始銷售一些硬件產(chǎn)品。
極客公園：如果說天使輪、A輪關(guān)注邏輯，然后B輪關(guān)注技術(shù)。那2020年左右小馬進(jìn)入到C輪融資，就需要看看這個(gè)技術(shù)能不能帶來一些收入。在Robotaxi還沒有商業(yè)化的時(shí)候，你們選擇了L2++業(yè)務(wù)。它對(duì)技術(shù)的發(fā)展會(huì)有幫助嗎？
彭軍：最大的幫助，是使得大家能夠更清晰地知道應(yīng)該做些什么，以及整個(gè)商業(yè)化過程中可能需要經(jīng)歷的事情。特別是對(duì)于公司里一些純技術(shù)高管來說，他們可能沒有闖蕩過真實(shí)的商業(yè)世界。
我不指望L2++業(yè)務(wù)能立刻養(yǎng)活我，但很多體系建設(shè)、跟車廠的合作能力和合作方式，這對(duì)將來L4也是必需的。
極客公園：在L2領(lǐng)域，你們對(duì)客戶選擇有特定的策略嗎？
彭軍：我們主要是做L2++，一些復(fù)雜的功能，更偏向城市高級(jí)駕駛輔助系統(tǒng)（NOA）。因?yàn)楦咚貼OA的功能誰(shuí)都能做，跟友商卷價(jià)格，我們無法贏過他們。我們更擅長(zhǎng)處理城市中最復(fù)雜路況的處理能力，這是我們能做得比任何人都好的地方。
極客公園：目前L2市場(chǎng)本身就有限，但部分客戶還在自研，如何看待這種現(xiàn)象？
彭軍：說到底，今天的L2產(chǎn)品很難做出用戶感知的差異化。你可以說他每小時(shí)接管一次，你每3小時(shí)接管一次，或者他開5個(gè)城市，你開20個(gè)城市，但用戶感受不到這些區(qū)別。
極客公園：我覺得自動(dòng)駕駛的問題是，車廠們都覺得有希望，而自動(dòng)駕駛公司都感到絕望，本質(zhì)上是技術(shù)沒做到位。那么，如何實(shí)現(xiàn)差異化呢？
彭軍：目前有一些跡象，部分車廠正在逐步放棄，認(rèn)為自己做不了。
因?yàn)樽詣?dòng)駕駛公司和傳統(tǒng)車廠對(duì)文化和組織架構(gòu)的要求不同：對(duì)車企來說，供應(yīng)鏈管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力，但在技術(shù)發(fā)展方面可能就不行了。如果為了自動(dòng)駕駛，要建立一個(gè)新的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部文化是很難的。事實(shí)上，在大公司工作過的人都知道，找外部供應(yīng)商要比內(nèi)部合作容易得多。
極客公園：那有什么因素會(huì)加速車廠放棄全棧自研，而轉(zhuǎn)向分工體系？
彭軍：一般來說，基礎(chǔ)能力車企會(huì)找供應(yīng)商，差異化部分要自己建。完全放棄自研不太可能，那車企就沒有可以宣傳的亮點(diǎn)了。他們?nèi)匀恍枰M(jìn)行差異化的開發(fā)，所以會(huì)自己找團(tuán)隊(duì)來建設(shè)這些能力。這就類似于安卓這樣的汽車操作系統(tǒng)，車廠在上面做很多定制APP。
極客公園：小馬智行有三個(gè)業(yè)務(wù)板塊：Robotaxi、自動(dòng)駕駛卡車（Robotruck）以及乘用車智能駕駛領(lǐng)域（POV）。這三塊業(yè)務(wù)的商業(yè)化進(jìn)展如何，預(yù)計(jì)哪塊會(huì)走得更快一些？
彭軍：我認(rèn)為，乘用車L2+業(yè)務(wù)商業(yè)化速度最快，但是天花板偏低，后勁不足。相比之下，Robotaxi的天花板足夠高，技術(shù)比較難但實(shí)現(xiàn)后價(jià)值巨大。因此，我們的主要發(fā)力點(diǎn)依然是在Robotaxi上。
至于Robotruck，與Robotaxi在技術(shù)上有相通之處，但在業(yè)務(wù)邏輯和應(yīng)用場(chǎng)景上也有很大的不同，需要去找布局。不過，Robotaxi的大規(guī)模商業(yè)化速度肯定比Robotruck快得多。
所以，小馬商業(yè)化的節(jié)奏應(yīng)該是這樣：勤工儉學(xué)是L2++，真正的主力職業(yè)是Robotaxi和Robotruck，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，還能在干線物流領(lǐng)域創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。
極客公園：這跟很多人的認(rèn)知好像不太一樣？
彭軍：很多人可能不理解，實(shí)際上關(guān)鍵在于市場(chǎng)接受度和安全性能的要求不同。Robotruck要做一個(gè)Demo很容易，但要將其真正產(chǎn)品化，比起Robotaxi來說難度要大得多。
舉個(gè)例子，人類司機(jī)在城區(qū)大約每2-3萬公里發(fā)生一次事故，而卡車司機(jī)在高速公路上可能需要駕駛30萬公里才發(fā)生一次事故。換言之，卡車在高速公路上的安全性是城市駕駛的10倍。因此，要做好Robotruck，至少需要達(dá)到Robotaxi的10倍安全性能，這在技術(shù)和實(shí)現(xiàn)上都是極大的挑戰(zhàn)，但是我們做到了。
極客公園：如果一家公司選擇的路線是，主打跟人一樣的安全性，但成本下降呢？
彭軍：即使安全達(dá)到跟人類司機(jī)相似的水平，也是困難重重。技術(shù)的實(shí)現(xiàn)不僅僅是AI的問題，還包括控制精度、天氣、環(huán)境等多重因素。同時(shí)，即使AI技術(shù)可以達(dá)到10倍的安全性，AI與車輛的整合是否能達(dá)到這個(gè)水平還是個(gè)未知數(shù)。
Robotruck的技術(shù)入門低，但要做到及格很難。很多人只看到易上手的一面，但是要在高速公路上做到真正精通，處理的問題遠(yuǎn)比城市駕駛復(fù)雜。在高速公路上，并不是很多人想象的沒有人，它也需要處理各種復(fù)雜情況。
極客公園：那到底R(shí)obotaxi為啥反而更容易呢？
彭軍：實(shí)現(xiàn)Robotaxi到處通用確實(shí)很困難。但它的優(yōu)勢(shì)在于，只要在幾個(gè)城市能夠運(yùn)營(yíng)，就已經(jīng)有了商業(yè)價(jià)值，形成商業(yè)閉環(huán)也更為容易。作為出租車公司，我可以在北上廣深等大城市運(yùn)營(yíng)大量車輛，這本身就是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。相比之下，貨運(yùn)公司不覆蓋全國(guó)主要干線就沒有商業(yè)價(jià)值。
極客公園：就是閉環(huán)的門檻不能太高，否則會(huì)成為不斷燒錢的過程？
彭軍：所以我不需要追求無圖的方案，因?yàn)椴恍枰谌珖?guó)范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)。在一個(gè)城市內(nèi)，出租車司機(jī)都是帶圖的。因此，我覺得我們討論技術(shù)時(shí)不能脫離商業(yè)邏輯。
極客公園：很多人提到，高精度地圖方案的成本很高？
彭軍：大家有時(shí)混淆了一次性成本和維護(hù)成本。為什么高精地圖昂貴？因?yàn)楦潞途S護(hù)成本高。對(duì)地圖供應(yīng)商來說，要做到全國(guó)實(shí)時(shí)更新，需要大量的人力、車輛，所以成本很高。
但對(duì)小馬來說，如果在北京有5萬輛車在路上，每天都返回?cái)?shù)據(jù)，那我的地圖就是最新的，并沒有額外的成本。
大模型給AI圈來了場(chǎng)「全民健身」
極客公園：最近這兩年，大模型技術(shù)在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域也開始應(yīng)用。特斯拉的端到端技術(shù)加入后，接管率明顯下降。那端到端對(duì)智能駕駛是有多大的助推？
彭軍：我認(rèn)為至少對(duì)L2有很大推動(dòng)作用。說到底，端到端、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)結(jié)合大模型，能夠大幅降低開發(fā)成本并提升通用性，對(duì)用戶體驗(yàn)和技術(shù)迭代都有很大幫助。例如，很多車企過去需要一個(gè)一個(gè)城市去開放，如果我買一輛車，只能在十個(gè)城市使用，其他地方不能用，這種用戶體驗(yàn)很差。但端到端很好地解決了通用性問題。
極客公園：您提到端對(duì)端對(duì)L2有很大幫助，但對(duì)L4作用不大，L2技術(shù)無法漸進(jìn)到L4，是因?yàn)長(zhǎng)4更復(fù)雜嗎？
彭軍：不是更加復(fù)雜，而是要求不同：對(duì)于L2來說，核心是低成本和通用性，而端到端技術(shù)很好地解決了這兩個(gè)問題。L2對(duì)安全性的要求達(dá)到一定高度即可，比如每半小時(shí)接管一次，用戶已經(jīng)覺得很好。
但對(duì)于L4而言，核心是足夠的安全性，之后再考慮通用性。Robotaxi的核心訴求是在足夠大的有限區(qū)域內(nèi)（比如幾個(gè)城市），能實(shí)現(xiàn)比人類司機(jī)高十倍的安全性。
打個(gè)比方，通過端到端，可以培養(yǎng)一個(gè)略遜于人類司機(jī)的駕駛系統(tǒng)，它通用性很高，能在各種環(huán)境中行駛，但時(shí)不時(shí)會(huì)犯錯(cuò)。所以，我們?cè)贚4技術(shù)中也會(huì)使用端到端技術(shù)，它對(duì)新城市的早期拓展有很大幫助。但我們還需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行許多其他優(yōu)化，僅靠端到端是無法實(shí)現(xiàn)L4目標(biāo)的。
小馬智行在亦莊開啟無人自動(dòng)駕駛出行服務(wù)（Robotaxi）運(yùn)營(yíng)|圖片來源：小馬智行
極客公園：我覺得現(xiàn)在很多大模型公司打的是亂仗，數(shù)據(jù)、算法、工程、產(chǎn)品從第一天就必須捏在一起，否則就不work。您認(rèn)為這會(huì)對(duì)自動(dòng)駕駛的組織形態(tài)產(chǎn)生影響嗎？
彭軍：短期內(nèi)不會(huì)。核心原因在于駕駛和大模型不完全相同，尤其是與大語(yǔ)言模型不同。
大語(yǔ)言模型追求的不是底線足夠高，而是上限足夠高，可以容忍某些方面的偏差。比如大語(yǔ)言模型可以文生圖、視頻，100個(gè)視頻中只要兩個(gè)可用就很牛逼。
但對(duì)Robotaxi來說，開100次車有一次出問題就是大麻煩了。它需要底線足夠高，可解釋性和可重復(fù)性要求都很高。所以，我們?cè)诖竽Ｐ椭闲枰龊芏囝~外的工作，確保系統(tǒng)不會(huì)低于這個(gè)底線。
極客公園：如果量化一下，你覺得大模型對(duì)自動(dòng)駕駛實(shí)現(xiàn)L4的進(jìn)程會(huì)縮短多少年？
彭軍：智能駕駛過去的技術(shù)棧過于復(fù)雜，沒有五到十年的積累很難有所突破，但現(xiàn)在兩年的時(shí)間就可以完成通向通用性認(rèn)知的過程，這是核心的變化。就像醫(yī)生培訓(xùn)的時(shí)間從十年縮短到六年一樣，大模型技術(shù)讓人們更容易進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。
這可能是最本質(zhì)的變化。大模型技術(shù)相當(dāng)于AI圈的全民健身運(yùn)動(dòng)，提升了國(guó)民的身體素質(zhì)。雖然這些人還不能立即成為職業(yè)運(yùn)動(dòng)員，但讓國(guó)家隊(duì)選擇的范圍變大了很多。
極客公園：馬斯克在8月8日宣布推行Robotaxi計(jì)劃，您怎么看待這件事？
彭軍：我猜測(cè)馬斯克更可能是推行Robotaxi的計(jì)劃，而不是立即推出Robotaxi產(chǎn)品。如果他要做L4，那一定是一個(gè)新的產(chǎn)品線，這有可能，但他不可能用L2技術(shù)直接升級(jí)到L4。
極客公園：今年5月，Waymo宣布其Robotaxi出租車服務(wù)在三個(gè)城市每周完成超過5萬次付費(fèi)出行。這個(gè)水平如何評(píng)價(jià)？
彭軍：在我看來，這個(gè)并不重要。大廠內(nèi)部有自己的指標(biāo)和需求，需要向領(lǐng)導(dǎo)展示成績(jī)。在毛利沒有偏向正之前，鋪的量越多虧損越大。因此，我的追求不在于開始量產(chǎn)后就盲目增加規(guī)模，那會(huì)是在浪費(fèi)錢。
這個(gè)指標(biāo)不是我要對(duì)標(biāo)或追求的，我更關(guān)注的是車輛數(shù)量能否產(chǎn)生足夠的數(shù)據(jù)，支持技術(shù)迭代和驗(yàn)證我們的運(yùn)營(yíng)效率，而不是過分迎合短期目標(biāo)以取悅老板。
不能把KPI拆得過細(xì)
極客公園：在硅谷，很多創(chuàng)業(yè)者先談Why，然后在談How、What。目前來看，你們團(tuán)隊(duì)的技術(shù)迭代速度明顯高于大廠，核心原因是啥？
彭軍：表面上看，我們的車在復(fù)雜場(chǎng)景下的處理能力顯然很好，但真正的核心在于背后的體系建設(shè)。
自動(dòng)駕駛技術(shù)本質(zhì)上并不高深，就是不斷解決路上遇到的問題。但這項(xiàng)技術(shù)之所以復(fù)雜，是因?yàn)橛泻芏鄼?quán)衡取舍（trade-offs）。比如開車時(shí)，如果這個(gè)彎沒拐好，可以拐大一點(diǎn)，但這可能會(huì)引發(fā)更多問題。最大的難點(diǎn)在于副作用很多，就像治病一樣，用藥多了會(huì)有副作用。我把肝治好了，但腎不能壞掉。
極客公園：掌握這個(gè)度非常困難，這也是自動(dòng)駕駛面臨的挑戰(zhàn)。那從組織上如何實(shí)現(xiàn)整體把控呢？
彭軍：為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，在組織架構(gòu)建設(shè)就不能像某些大廠那樣過早地拆分KPI。中國(guó)一些大廠在組織體系上很強(qiáng)，比如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和流量驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)上表現(xiàn)非常好，是因?yàn)樗麄兡軌驅(qū)訉硬鸱諯PI，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的目標(biāo)。
然而，自動(dòng)駕駛領(lǐng)域也需要拆分KPI，但如果拆分得太細(xì)，反而會(huì)適得其反。一個(gè)KPI指標(biāo)表現(xiàn)很好，可能會(huì)導(dǎo)致其他指標(biāo)下降。
所以，最終不是一個(gè)拆分KPI的過程，而是大家整體來背KPI的過程。比如我們可能為了優(yōu)化車輛變道能力，會(huì)組建一個(gè)專注于變道的虛擬團(tuán)隊(duì)，讓感知、規(guī)控等人員都加入其中。這些團(tuán)隊(duì)在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)會(huì)集中在變道方面，但他們又能在各自領(lǐng)域內(nèi)協(xié)調(diào)資源。
用戶搭載小馬智行的無人化測(cè)試車輛|圖片來源：小馬智行
極客公園：所以就是相當(dāng)于縱向組織建立起橫向聯(lián)系，各個(gè)團(tuán)隊(duì)都能理解其他團(tuán)隊(duì)？
彭軍：對(duì)。我們的組織架構(gòu)，特別是研發(fā)體系，一直傾向于這種網(wǎng)格狀的結(jié)構(gòu)，同時(shí)有垂直團(tuán)隊(duì)也有橫向團(tuán)隊(duì)。所以，與很多公司不同，小馬每個(gè)員工可能有不止一個(gè)老板，可能同時(shí)有兩三個(gè)。所以一開始有些人確實(shí)適應(yīng)不了。我常?？吹竭@些文章，說新人跨級(jí)匯報(bào)是職場(chǎng)的大忌，但小馬卻非常鼓勵(lì)。
極客公園：這其實(shí)對(duì)人本身是一種挑戰(zhàn)？
彭軍：是的。因?yàn)槲覀儾皇菃我荒繕?biāo)優(yōu)化，而是要多目標(biāo)優(yōu)化，甚至幾個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)之間是有沖突的，而且在不同事務(wù)上有不同的老板來負(fù)責(zé)。這對(duì)人提出了很大挑戰(zhàn)。有些人很聰明、很有能力，最后卻因?yàn)檫@個(gè)原因不開心而離開。
極客公園：小馬已經(jīng)成立八年了，你對(duì)于L4的判斷有過什么樣的變化或調(diào)整嗎？
彭軍：大方向和使命應(yīng)該沒有變化，但在一段時(shí)間內(nèi)，我們的關(guān)注點(diǎn)會(huì)不斷進(jìn)行小調(diào)整。我們堅(jiān)持用終局思考，基本上還是沿著原路堅(jiān)定地走下去，當(dāng)然走的路程充滿曲折。
極客公園：你說的曲折，是指什么呢？
彭軍：曲折，應(yīng)該是說當(dāng)你要把長(zhǎng)期目標(biāo)拆為可控制的短期目標(biāo)時(shí)，它一定不是一條直線的。
這個(gè)話題其實(shí)很有意思，我在創(chuàng)業(yè)之前從未考慮過，但創(chuàng)業(yè)后感觸很深。創(chuàng)業(yè)就像爬山一樣，如果你的目標(biāo)是攀登珠穆朗瑪峰。走了很久，你告訴團(tuán)隊(duì)目前只爬了一半，所有人都不會(huì)喜歡那樣。
真正的創(chuàng)業(yè)者，不僅僅要設(shè)定攀登珠峰的最終目標(biāo)，更重要的是如何在中途建立六個(gè)前進(jìn)營(yíng)地。因?yàn)榕实侵榉寰褪墙?jīng)過六個(gè)營(yíng)地，才能最終登頂。特別是自動(dòng)駕駛這種沒有人做過的領(lǐng)域，這些營(yíng)地需要自己去建立，實(shí)際上是更加困難。這也是對(duì)一號(hào)位、二號(hào)位最具挑戰(zhàn)性的部分。
當(dāng)下最緊急的是規(guī)?；?/strong>
極客公園：目前來看，Robotaxi的成本比人低一半，你覺得未來這種比例還會(huì)下降嗎？
彭軍：今天目標(biāo)并不是追求進(jìn)一步降低這個(gè)比例，而是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。之前的許多努力已經(jīng)證明了這種模式的可行性，但現(xiàn)在缺乏足夠的資源和政策支持來大規(guī)模推廣。
極客公園：要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的增長(zhǎng)，總需要一些動(dòng)力來推動(dòng)，成本繼續(xù)下降是一種很好的方式嗎？
彭軍：基本上目前的成本效率已經(jīng)接近極限了。實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)并不是一推動(dòng)二、二推動(dòng)三，而是一個(gè)相互踩蹺蹺板的過程。只要經(jīng)濟(jì)效益、安全性都足夠高，就會(huì)有更多人愿意嘗試，政策支持也會(huì)增加，更多車廠愿意合作生產(chǎn)，這樣就能推廣到更多地方，最終形成滾雪球效應(yīng)。
極客公園：所以，目前階段只是算直接成本。那如果我們?cè)O(shè)想一個(gè)比較樂觀的預(yù)期，未來18個(gè)月內(nèi)，Robotaxi的規(guī)模會(huì)達(dá)到什么水平？
彭軍：整個(gè)行業(yè)會(huì)超過一萬輛。我們的目標(biāo)是在未來兩年內(nèi)達(dá)到幾千輛。
極客公園：在走向Robotaxi的過程中，小馬的商業(yè)模式和定位是如何設(shè)計(jì)的？
彭軍：如果展望未來5到10年，小馬的核心還是提供虛擬司機(jī)。從商業(yè)模式上看，我們既可以通過第三方平臺(tái)獲客，也可以有自己的平臺(tái)，兩者可以互補(bǔ)。至于如何分成，只要合理都是可以的，有更多的獲客端其實(shí)是有利的。
同時(shí)，為了讓這個(gè)虛擬司機(jī)更好地發(fā)揮作用，我們會(huì)做很多定制化工作，比如參與車輛的生產(chǎn)過程，以及出租車的運(yùn)營(yíng)。
極客公園：從長(zhǎng)期來看，你們的商業(yè)效率如何？你們對(duì)未來的利潤(rùn)和毛利有過推演嗎？
彭軍：假設(shè)我們提供的虛擬司機(jī)，一年能夠節(jié)約的成本是10萬元，這已經(jīng)是巨大的市場(chǎng)。
這些都基于我們有幾個(gè)核心判斷：因?yàn)榘踩?、法?guī)，Robotaxi的門檻其實(shí)是很高的。即使在十年后，Robotaxi也不會(huì)變得爛大街。只有少數(shù)長(zhǎng)期投入的公司才能做到這一點(diǎn)。因此，只要我們能比人類司機(jī)便宜20%到30%，就具有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，從長(zhǎng)期來看，人類司機(jī)的數(shù)量肯定是越來越少，價(jià)格一定是越來越高的。
小馬智行與豐田聯(lián)合開發(fā)的鉑智4X Robotaxi概念車|圖片來源：小馬智行
極客公園：在當(dāng)前階段，什么是小馬最重要和緊急的事情？
彭軍：我認(rèn)為最重要和緊急的是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；＿@個(gè)過程其實(shí)非常復(fù)雜，如果在拆分一下的話，我的核心目標(biāo)是確保毛利為正，這是最重要的指標(biāo)。
極客公園：很多廠商提到局部城市能夠?qū)崿F(xiàn)毛利為正，你怎么看呢？
彭軍：設(shè)定指標(biāo)有很多方式，但我認(rèn)為不需要欺騙自己。有些公司宣稱很快就能實(shí)現(xiàn)毛利為正，但實(shí)際上他們可能隱藏了很多成本，并未計(jì)算在內(nèi)。
我們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是要坦誠(chéng)地將所有成本計(jì)算在內(nèi)，實(shí)現(xiàn)真正的毛利為正。毛利為正，就意味著你的業(yè)務(wù)被認(rèn)可為資產(chǎn)、生產(chǎn)工具，可以用來獲得銀行貸款等支持。
極客公園：那當(dāng)你的業(yè)務(wù)上量，毛利開始轉(zhuǎn)正，如何面對(duì)大廠的競(jìng)爭(zhēng)？我覺得這是創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面對(duì)的一個(gè)問題。
彭軍：大廠擁有顯著的資源優(yōu)勢(shì)，但也面臨著自身的劣勢(shì)。特別是在涉及到前沿技術(shù)和創(chuàng)新，或者短期目標(biāo)不明確的時(shí)候。
同時(shí)，在早期技術(shù)不夠深的時(shí)候，大公司可能通過高薪挖幾個(gè)人一拼就可以了，這在中國(guó)以前也發(fā)生過很多次。但現(xiàn)在自動(dòng)駕駛技術(shù)發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新的階段。自動(dòng)駕駛技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)足夠復(fù)雜，不再是簡(jiǎn)單地挖人就能解決的問題，而是需要更復(fù)雜的體系和更深的技術(shù)積累。
