旭陽集團(下稱“旭陽”)成立于1995年，歷經(jīng)二十余年的發(fā)展已經(jīng)成為石油煉化、化工、焦炭、貿(mào)易、科技、金融、置業(yè)七大業(yè)務板塊于一體的大型能源化工企業(yè)集團，并擁有邢臺、定州、唐山、滄州、曹妃甸五大園區(qū)，員工5000余人。早在2010年旭陽就已經(jīng)跨入中國企業(yè)500強、中國化工企業(yè)50強之列。2016年企業(yè)銷售收入347億元。
然而，光鮮成績的背后也面臨種種挑戰(zhàn)。在中國傳統(tǒng)制造企業(yè)發(fā)展歷程中，產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重、白熱化的價格戰(zhàn)、勞動力成本上升、小批量多批次的定制化生產(chǎn)隨處可見。旭陽作為傳統(tǒng)制造業(yè)典型的代表，在經(jīng)歷了加速發(fā)展期之后，也遇到了瓶頸。2012年前后，企業(yè)業(yè)績的下滑讓領(lǐng)導者不得不重新思考，如何才能轉(zhuǎn)危為安，讓企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展呢?就此一條調(diào)整、挖潛、轉(zhuǎn)型、升級的智能制造之路順勢而生。而信息化作為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的強有力支撐，一直得到了企業(yè)領(lǐng)導者的高度關(guān)注。
IT戰(zhàn)略升級
從企業(yè)創(chuàng)立至今，旭陽的信息化建設經(jīng)歷了三個階段。早在2005年之前，企業(yè)IT建設基本是單一組織架構(gòu)，僅僅滿足了業(yè)務的基本需求和財務核算要求。從2006年開始，為了保障企業(yè)集團化發(fā)展和對復雜業(yè)務的支撐，旭陽進入到信息化2.0階段，并先后上線了ERP和相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，在NC 5的支撐下處理各種復雜業(yè)務。而在內(nèi)外部夾擊的環(huán)境下，從2012年開始旭陽進入到自動化、信息化高度融合的發(fā)展階段，并致力于打造信息化3.0，以平臺戰(zhàn)略去塑造企業(yè)自身的彈性，先后建立了NC 6、MES、供應鏈等系統(tǒng)。而在未來的四年內(nèi)，旭陽將開啟智能制造之路，以智能決策系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)為依托，讓IT滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展需求，實現(xiàn)《中國2025》。
因此在科技創(chuàng)新方面，集團以北京旭陽科技有限公司(下稱“北京旭陽”)、集團工程研究中心和公司技術(shù)部門為主導，建立了三級研發(fā)體系，實現(xiàn)了全面創(chuàng)新、全員創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新和系統(tǒng)創(chuàng)新發(fā)展體系。同時在產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)層面，從創(chuàng)意挖掘、小試、中試到工程設計及產(chǎn)業(yè)化運作，形成完整閉環(huán)，保持了創(chuàng)新的原創(chuàng)性、獨特性，并以此提升集團的核心競爭力。
作為旭陽的CIO，2009年加入企業(yè)的龐宏在集團戰(zhàn)略目標的指引下，根據(jù)旭陽信息化的發(fā)展愿景，這幾年來旭陽在信息化和自動化項目方面不僅完善了IT基礎(chǔ)架構(gòu)，更是在集團戰(zhàn)略規(guī)劃、ERP建設、MES系統(tǒng)搭建、商務智能、MDM平臺以及HR等多個平臺上進行了系統(tǒng)性改造，集團共投資8億元，有效的實現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營管理的支撐。
向智能制造蛻變
智能制造是一次深刻的升級，會讓企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、渠道、銷售、客戶管理等一整條生態(tài)鏈為之發(fā)生劇變。為實現(xiàn)智能制造，旭陽首先是迅速打好企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，掌控自我。重新梳理現(xiàn)有的研發(fā)、供應鏈和財務人力管理流程，通過ERP、MES等系統(tǒng)的實施構(gòu)建整合運營體系。此外，企業(yè)需要構(gòu)建流程標準、數(shù)據(jù)標準以及相應的管制體系，通過智能生產(chǎn)，全渠道營銷，上下游生態(tài)鏈體系去獲取客戶和產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，從而獲取消費者和產(chǎn)品洞察來支持后續(xù)轉(zhuǎn)型。對于旭陽來說，在整個變革體系中，有兩方面工作比較突出，一方面是營銷體系的建設，一方面是關(guān)鍵業(yè)務的升級。
近些年來，能源化工行業(yè)發(fā)展急劇下滑，面對寸秒寸金殘酷的行業(yè)市場競爭環(huán)境，旭陽亟待進一步升級營銷管理及客戶服務能力，才能把握住市場，從競爭中尋得突破。由于行業(yè)特征明顯，市場瞬息萬變，旭陽在獲取市場洞察方面還高度依賴銷售人員，缺少有效的工具獲取信息并進行分析。同時由于企業(yè)銷售業(yè)務模式多種多樣，企業(yè)管理難度較大，流程較長，在這其中如果再遇到操作不規(guī)范的員工，真正是無法實現(xiàn)監(jiān)督和改進。此外，企業(yè)業(yè)務運營管理與現(xiàn)場執(zhí)行反饋信息斷層，與營銷業(yè)務密切相關(guān)的產(chǎn)供銷運信息過度依賴大宗系統(tǒng)，無法及時共享，營銷管理缺少大物流保障。更令管理層頭層的是，財務業(yè)務兩層皮，數(shù)出多頭，結(jié)算依據(jù)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)鏈條不完整，沒有形成財務業(yè)務的一體化閉環(huán)管理。
面對諸多難題，龐宏帶領(lǐng)團隊在用友公司的支持下，重新梳理旭陽營銷管理的全業(yè)務鏈模型，建立了一體化營銷平臺，經(jīng)歷資源整合，打通市場、計劃、生產(chǎn)、供應、銷售、物流和財務環(huán)節(jié)，實現(xiàn)營銷業(yè)務管理與生產(chǎn)、物流執(zhí)行的無縫集成，以集中、共享和執(zhí)行為目標，全面升級內(nèi)部管控體系，并實現(xiàn)基于移動商務的客商信息交換。同時建立基于利潤敏感性分析的動態(tài)輔助決策，以此提升了集團整體的營銷服務。而在此平臺的基礎(chǔ)上，未來旭陽希望能夠基于現(xiàn)有的營銷體系，實現(xiàn)基于利潤敏感性分析的輔助智能決策。
從NC 5到NC 6，平臺的升級讓旭陽的管理延伸到產(chǎn)業(yè)鏈上下游，NC 6電子商務產(chǎn)品幫助旭陽搭建了企業(yè)自有的電商平臺，整合了上下游資源，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。同時NC 6的移動應用，支持HR、協(xié)同辦公、銷售管理領(lǐng)域，幫助旭陽高效管理，實現(xiàn)移動全領(lǐng)域應用。此外NC 6多組織應用架構(gòu)和企業(yè)動態(tài)建模更能滿足企業(yè)國際化發(fā)展需求，對復雜交易進行了強有力的支撐，系統(tǒng)更加靈活，更易用，助推了旭陽更順利的走向國際舞臺。
今非昔比
提及旭陽在經(jīng)歷了巨變后，IT戰(zhàn)略實踐為企業(yè)帶來的變化，龐宏總結(jié)了十點：“首先通過MES系統(tǒng)建設，固化了298個操作流程，打破組織溝通壁壘，提高工作效率和質(zhì)量;其次實現(xiàn)生產(chǎn)信息移動化，管理層可隨時掌握集團所有裝置生產(chǎn)狀況;第三提高產(chǎn)品質(zhì)量管控水平，通過自動化手段替代傳統(tǒng)的化驗方式，提高質(zhì)量檢驗效率50%;第四統(tǒng)一財務科目體系，記賬規(guī)則，實現(xiàn)47種報表自動完成，結(jié)賬時間從每月7天縮短到3天;第五建立數(shù)據(jù)標準化體系，數(shù)據(jù)的審批流程更加規(guī)范和高效;第六通過OA推進集團內(nèi)部整體運營，優(yōu)化標準辦公流程，提升流程效率，降低辦公成本;第七建立了企業(yè)經(jīng)營的全面預算體系;第八實現(xiàn)業(yè)務流程化，業(yè)務數(shù)據(jù)源頭錄入，屏蔽人為干擾，控制業(yè)務風險，提供決策分析依據(jù);第九通過置業(yè)、貿(mào)易、基金等信息化的建設，協(xié)助新興業(yè)務從開始即按標準高效流程進行運營管理;最后建立短信及供應商查詢平臺，與ERP、MES銜接緊密，提升企業(yè)間的合作信任。IT戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行不僅提升企業(yè)了核心競爭力，為企業(yè)戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支撐?！?/span>
而如果用數(shù)字來佐證旭陽的變革效果，除了各主營產(chǎn)品生產(chǎn)成本大幅降低，產(chǎn)能成倍遞增，集團總?cè)藬?shù)減少了約3000人，整體管理費用由3.6億降至2.7億元，可以說自動化、信息化發(fā)揮了重要的作用。用友作為旭陽的戰(zhàn)略合作伙伴，在這其中也發(fā)揮了不可或缺的價值。
旭陽的“2025”已來
旭陽董事長楊雪崗說，中國經(jīng)濟進入新階段，除諸多不確定因素外，唯一確定的是需打破一切傳統(tǒng)、破除一切習慣，創(chuàng)新是唯一需要遵從的方法。商業(yè)模式創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新是旭陽生存下去的唯一路徑。
為適應新時代、新環(huán)境，旭陽制定了中期發(fā)展目標，未來五年企業(yè)將向內(nèi)涵式發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，在追求利潤第一、現(xiàn)金流第一的同時，強調(diào)人均勞效、人均利潤，強調(diào)利潤的增長性、穩(wěn)定性和持續(xù)性。到2020年，旭陽力爭成為有較強產(chǎn)業(yè)競爭力和盈利能力的能源化工集團，規(guī)模突破500億元，并朝著“世界領(lǐng)先的能源化工公司”愿景邁進。
這個被稱為“五五”的戰(zhàn)略規(guī)劃，對集團的服務能力提出了全新的要求，這其中就包含IT的能力。IT需要徹底塑造平臺和系統(tǒng)的彈性，并能快速反應市場的智慧經(jīng)營能力，更加智能地適應未來客戶需求差異化、多元化的常態(tài)化局面，連接用戶共贏效益，從而帶來集團管控、組織、流程的徹底變革。
旭陽的“2025”已來!
