從2016年至今，在馬云提出的“五個新”里，只有新零售真正落地成為一種方向性的啟示，但卻也真正撬動了整個商業(yè)市場為之附和。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，洪流將至，無人可以全身而退。
其實(shí)，近年來隨著國人收入水平的提高和消費(fèi)品位的提升，消費(fèi)決策由價格導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閭€性化、用戶體驗(yàn)導(dǎo)向，消費(fèi)升級已經(jīng)成為推動新零售時代到來的又一催化劑，這對于企業(yè)的影響在于，經(jīng)營策略需要從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)型為以消費(fèi)者為核心，即不再是單純地賣貨給消費(fèi)者，而是致力于服務(wù)用戶消費(fèi)生命周期。
由此，傳統(tǒng)企業(yè)如何走出轉(zhuǎn)型困局更好地步入新時代，成了一個共同的課題，以下則是部分值得借鑒和深思的案例。
電商巨頭亞馬遜的線下門店嘗試
首先來看一個電商巨頭擁抱新零售的例子，2017年10月下旬，電商巨頭亞馬遜正式進(jìn)駐芝加哥和洛杉磯的10家Kohls百貨商場內(nèi)，主要銷售包括Echo、Echo Dot、Fire TV在內(nèi)的3C產(chǎn)品，同時也為線上購買產(chǎn)品的亞馬遜用戶提供線下退換貨服務(wù)。
其實(shí)，在更早之前的2015年，亞馬遜就開了第一家線下實(shí)體書店，彼時，Amazon Books副總裁JenniferCast表示，線下書店作為Amazon.com的實(shí)體延伸，將集合線下和線上書籍銷售的優(yōu)勢。
曾幾何時，電商行業(yè)不被傳統(tǒng)零售看好和接受，繼而異軍突起進(jìn)入快速發(fā)展階段，成為一種年輕消費(fèi)群體的主流購買場景，對傳統(tǒng)零售造成了極大的沖擊和顛覆，亞馬遜作為全球電商巨頭，更被美國線下實(shí)體百貨店視為是“造成實(shí)體店關(guān)門大潮的罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。
然而，如今的亞馬遜入駐線下百貨店卻締造了雙方共同受益的雙贏局面——一方面，線下退換貨可以大大節(jié)省亞馬遜的成本支出；另一方面，實(shí)體百貨店通過引入亞馬遜線下門店和頗具人氣的Echo等產(chǎn)品，重新贏回客流量。
廚電品牌方太的供應(yīng)鏈革新之路
1995年麥肯錫獎得主克萊頓·克里斯坦森在其代表作《創(chuàng)新者的窘境》中說，“破壞性技術(shù)的發(fā)展速度往往會超過用戶需求的增長速度”。即很多時候技術(shù)發(fā)展往往并非由用戶需求驅(qū)動，反而是由于新技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用，刺激和帶來了新需求的增長。
相較于食品品牌更加注重營銷傳播玩法上的創(chuàng)新，產(chǎn)品具備大型家電屬性的廚電品牌方太則將轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)放在了供應(yīng)鏈改革方面。通過與天貓等電商平臺的合作，借助后者的海量消費(fèi)大數(shù)據(jù)，將供應(yīng)商、工廠、營銷結(jié)合，完成了基于銷售預(yù)測和信息化建設(shè)來優(yōu)化生產(chǎn)流程的信息系統(tǒng)。
除此之外，方太還在常州開啟了首個線下產(chǎn)品體驗(yàn)店。不難看出，基于大數(shù)據(jù)完成對用戶需求預(yù)測和供應(yīng)鏈指導(dǎo)，正是新零售所闡述的基礎(chǔ)理論——“商業(yè)要素全面重構(gòu)”。
老字號食品五芳齋的傳播新玩法
前一段，商務(wù)部等16部門聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于促進(jìn)老字號改革創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)意見》，再度引起了關(guān)于拯救老字號的熱議。事實(shí)上，一些老字號已經(jīng)走在了自救創(chuàng)新的路上，五芳齋就是其中一例。在2017年圣誕節(jié)銷售節(jié)點(diǎn)，一支骨骼清奇的節(jié)日視頻就迅速通過各大自媒體傳播開來，一位五芳齋的包粽工，1分鐘可以包7個粽子，具有驚人的手速，于是在視頻中用手速拯救了“世界”。這種無厘頭的風(fēng)格和社會化傳播套路，在傳統(tǒng)老字號品牌中很少見。
在新零售時代，傳統(tǒng)營銷模式下“硬廣式”植入廣告的洗禮已經(jīng)不再適用——那些鏡頭故意定格的產(chǎn)品、過于突兀的Logo、與情節(jié)發(fā)展毫無關(guān)系的對白等，只會讓消費(fèi)者群體產(chǎn)生消費(fèi)疲勞的不適感。因此，如今的品牌營銷傳播注重創(chuàng)新有趣，尤其是對于正在日漸成為主流消費(fèi)群體的“90后”“00后”們來說，作為互聯(lián)網(wǎng)時代原住民，這些年輕消費(fèi)群體更加注重個性化，追求新奇有趣的事物。
五芳齋則選擇通過整合互聯(lián)網(wǎng)營銷手段與傳統(tǒng)資源打造自己的新形象，這種方式對于本身以歷史品牌資產(chǎn)作為生存立足點(diǎn)的老字號品牌就是大膽而富有挑戰(zhàn)的嘗試。從圣誕節(jié)社會化傳播，到更早的“二次元AR月餅”，再到與迪士尼熱門IP合作、試水無人餐廳等，這為老字號品牌的突圍提供了一條參考路徑。必須指出的是，五芳齋的選擇代表的是中華老字號的集體焦慮，還有很多品牌仍然掙扎在穩(wěn)定與突破的分界線上。求新還是堅(jiān)守？只有時間能驗(yàn)證一切。
美妝領(lǐng)域百雀羚的互聯(lián)網(wǎng)思維
2017年5月，百雀羚的一則創(chuàng)意廣告一舉刷爆了朋友圈，不僅斬獲3000萬+的閱讀量，還在坊間業(yè)界引起了熱議。復(fù)盤這場事件營銷，其背后體現(xiàn)的正是百雀羚對互聯(lián)網(wǎng)思維的靈活運(yùn)用。
簡而言之，百雀羚通過一鏡到底、民國風(fēng)、諜戰(zhàn)情節(jié)、性感女特工等元素搭建出了一支6分鐘的H5頁面廣告，其中不僅有創(chuàng)意，更有電影劇情般的代入感，散落其中的關(guān)于老上海的知識點(diǎn)和一些細(xì)節(jié)都引起了觀眾的共鳴，進(jìn)而博得受眾群體的好感和病毒式傳播。
這背后的原因并不難理解，美妝品牌一貫選擇的明星代言模式，很容易讓人產(chǎn)生距離感，利用明星效應(yīng)傳播自信這種精神層面上的東西，也會顯得空泛且不接地氣。創(chuàng)意廣告貼近生活，更接近大眾用戶，這正是百雀羚的互聯(lián)網(wǎng)思維。
新零售時代，新玩法為王但終局未定
當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)為了擁抱新零售做出的嘗試也不全是成功的。上述有四個成功的案例，這里也有一個失敗的教訓(xùn)。“雙11”期間，絕味鴨脖為打響活動促銷的一戰(zhàn)，采取了色情擦邊球的營銷手法，其天貓旗艦店?duì)I銷海報(bào)上的人物只穿著一條紅色內(nèi)褲躺著，雙腳卻戴著鎖鏈。廣告文案則充斥著“鮮·嫩·多汁，想要嗎”“抵不住的誘惑”等一系列低俗字眼，更充斥著物化女性、消費(fèi)女性的氣息。
英國學(xué)者加勒特·哈丁在20世紀(jì)60年代提出的“公地悲劇”理論，所有旨在借光的商人都想竭盡所能地?cái)U(kuò)大規(guī)模，缺少維護(hù)整體市場繁榮的動機(jī)，終而承擔(dān)審美疲勞與品質(zhì)劣化的集體代價。
絕味鴨脖這次營銷的結(jié)果也算是搬起石頭砸了自己的腳，不僅成為公眾一致鄙夷的對象，還被工商管理部門課以60萬元一紙重罰了事，足以讓同行引以為戒。
其實(shí)，在沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁Scott Price看來，“新零售”這個提法并不新鮮，1962年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）開第一家門店時，也被叫作新零售?？梢哉f，零售和整個商業(yè)社會一樣一直在變化，企業(yè)所要做的只是適應(yīng)這種變化，機(jī)會屬于那些能夠提前讀懂變化，并確立執(zhí)行方案的人。
而對于我國傳統(tǒng)企業(yè)來說，新零售時代一方面帶來了更多挑戰(zhàn)，另一方面也意味著更多機(jī)遇，如何更好地完成產(chǎn)品、運(yùn)營和營銷層面的革新轉(zhuǎn)型就成了企業(yè)能否抓住機(jī)遇的關(guān)鍵，而上述五家品牌企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)固然有著可借鑒之處，失敗的教訓(xùn)也并非毫無警示作用。
當(dāng)然，新零售時代的產(chǎn)業(yè)革新遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到落幕的時候，正如著名便利品牌7-11創(chuàng)始人鈴木敏文所說，經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵在于“從變化中讀懂未來，建立假設(shè)然后執(zhí)行，再對結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證”。傳統(tǒng)企業(yè)為擁抱新零售做出的轉(zhuǎn)型效果幾何，仍然有待時間做出驗(yàn)證。
