馬云在商業(yè)史上創(chuàng)造過很多時(shí)刻。今天，從“社會(huì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家”到“有企業(yè)家精神的教師、公益家”，這是一個(gè)新的“馬云時(shí)刻”。
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馬云選擇在2018年9月10日教師節(jié)，也是他54歲生日時(shí)宣布，將在一年后，也就是2019年阿里巴巴20周年時(shí)不再擔(dān)任董事局主席。比他小7歲多的阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇將接任他的位置，從現(xiàn)在開始進(jìn)入過渡期。張勇接任后馬云將繼續(xù)擔(dān)任董事，直到2020年阿里巴巴年度股東大會(huì)召開。
馬云在公開信中說，他未來除了繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴合伙人和為合伙人組織機(jī)制做努力和貢獻(xiàn)外，想回歸教育。“世界那么大，趁我還年輕，很多事想試試，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？”
馬云在商業(yè)史上創(chuàng)造過很多時(shí)刻。今天，從“社會(huì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家”到“有企業(yè)家精神的教師、公益家”，這是一個(gè)新的“馬云時(shí)刻”。
回顧前瞻，這些“馬云時(shí)刻”意味著什么？我有很多聯(lián)想和感想與大家分享。
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因?yàn)橐恢弊雒绹?guó)商業(yè)文明研究的關(guān)系，我聯(lián)想到了一些美國(guó)時(shí)刻。
第一個(gè)聯(lián)想是“華盛頓時(shí)刻”。喬治·華盛頓奠定了權(quán)力按期有序交接的制度。作為聲望卓著的開國(guó)總統(tǒng)，他1796年9月17日在費(fèi)城《每日新聞報(bào)》發(fā)表告別演說，向公眾聲明，謝絕將自己列入下任總統(tǒng)候選人名單。他說：“我決定解甲歸田，悄然離開政壇，這并不意味著我對(duì)你們未來利益的漠不關(guān)心，也并不意味著我對(duì)你們過去給予我的信任表現(xiàn)出來的冷漠，恰好相反，我的這一決定正是對(duì)你們未來的利益的關(guān)心和對(duì)你們過去給予我的信任的感激。”
馬云是企業(yè)家，卻很早就在思考交接班問題。用他的話來說，“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。”為此認(rèn)真準(zhǔn)備了10年。雖然中國(guó)商界有不少企業(yè)家都順利實(shí)現(xiàn)了交接班（如王石、柳傳志），但馬云是對(duì)交接班考慮得最系統(tǒng)、最有規(guī)劃性、最全面的人。阿里巴巴通過獨(dú)特的合伙人制度實(shí)現(xiàn)公司文化與控制力的傳承，不是押寶到某個(gè)人身上，而是下注于整個(gè)組織、文化、決策機(jī)制、人才梯隊(duì)。這是馬云最花心血的地方，后面會(huì)詳細(xì)解釋。
第二個(gè)聯(lián)想是“洛克菲勒時(shí)刻”和“卡內(nèi)基時(shí)刻”。約翰·洛克菲勒和安德魯·卡內(nèi)基是美國(guó)歷史上最為富有的超級(jí)大亨，他們都生于1830年代，出身平民，白手起家，在南北戰(zhàn)爭(zhēng)后全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)的形成過程中，抓住石油和鋼鐵等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，成就了商界偉業(yè)。同時(shí)，他們也因?yàn)閴艛嘈缘匚伙柺軤?zhēng)議。不過，如同傳記作家阿蘭·萊文斯所說的，“洛克菲勒的巨大財(cái)富不是從別人的貧困得來的。他不是像隕石那樣破壞一切而前進(jìn)，而是經(jīng)過1/4個(gè)世紀(jì)的大膽冒險(xiǎn)，在一個(gè)許多資本家都不敢踏入的新興危險(xiǎn)領(lǐng)域中冒險(xiǎn)。他也有努力的員工，更有比過去美國(guó)工業(yè)家們更為睿智而有遠(yuǎn)見的計(jì)劃。”馬云在中國(guó)商界也有爭(zhēng)議，但隨著時(shí)間推移，人們?cè)絹碓娇吹剿淼臄?shù)字化商業(yè)力量的不可抗拒。在晚年，卡內(nèi)基和洛克菲勒于1910年代先后成立了基金會(huì)，成為現(xiàn)代公益基金會(huì)的重要奠基者。丘吉爾曾評(píng)價(jià)：“那些能慷慨解囊而又獨(dú)具慧眼的富翁對(duì)現(xiàn)代科學(xué)所做的貢獻(xiàn)，堪與歷代教皇和諸多王公為文藝復(fù)興時(shí)期所提供的庇護(hù)相媲美。在這類富翁當(dāng)中，約翰·洛克菲勒可謂佼佼者。”
貧富分化是今天中國(guó)人普遍關(guān)心的問題，在此有必要重溫卡內(nèi)基1889年寫的《論財(cái)富》，該文被公認(rèn)為美國(guó)的歷史文獻(xiàn)之一。在卡內(nèi)基看來，首先，社會(huì)的文明化在于私有財(cái)產(chǎn)的不可侵犯，由于具有組織管理能力的人鳳毛麟角并不斷在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必然導(dǎo)致財(cái)富集中于少數(shù)人之手，這是“競(jìng)爭(zhēng)法則的理性結(jié)果”，“社會(huì)抨擊百萬(wàn)富翁是個(gè)極大的錯(cuò)誤。因?yàn)樗麄兪轻勚谱疃喾涿鄣拿鄯?，即使他們自身得以飽食，也為蜂巢做出了巨大貢獻(xiàn)”；其次，“賺錢需要多大本領(lǐng)，花錢也需要多大本領(lǐng)，如此才能有益于社會(huì)”，“當(dāng)文明的基礎(chǔ)法則把財(cái)富置于少數(shù)人之手后，這些人應(yīng)當(dāng)合理地處置他們的財(cái)富”，既不是將財(cái)富作為遺產(chǎn)由家屬繼承（只對(duì)親屬提供保證其合理需求的適當(dāng)費(fèi)用），也不是隨意捐出、像丟進(jìn)大海一樣浪費(fèi)，而是通過專業(yè)化的、科學(xué)管理的基金會(huì)去運(yùn)作，在教育、醫(yī)療、科研等方面投入，以“最合算的方式將剩余財(cái)富返還大眾，給他們帶來長(zhǎng)期的利益”。
與洛克菲勒和卡內(nèi)基相比，馬云更為年輕，當(dāng)他把主要力量用于公益，用創(chuàng)新的方法推動(dòng)社會(huì)問題的解決，非常令人期待。
第三個(gè)聯(lián)想是“福特時(shí)刻”和“蓋茨時(shí)刻”。如果說洛克菲勒和卡內(nèi)基是19世紀(jì)生產(chǎn)資料領(lǐng)域的商業(yè)樣板，亨利·福特和比爾·蓋茨則是20世紀(jì)生活資料領(lǐng)域最有代表性的企業(yè)家，他們分別影響了20世紀(jì)前1/4世紀(jì)的汽車產(chǎn)業(yè)和后1/4世紀(jì)的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。他們既是經(jīng)濟(jì)民主主義的實(shí)踐者，也是新生產(chǎn)方式和新商業(yè)模式的開創(chuàng)者。福特公司開創(chuàng)了流水線作業(yè)、縱向一體化等生產(chǎn)方式，微軟公司則定義了軟件產(chǎn)業(yè)。約翰·洛克菲勒在1926年寫給兒子的信中曾這樣評(píng)價(jià)亨利·福特，“福特先生是一個(gè)新時(shí)代的締造者，沒有任何一個(gè)美國(guó)人能像他那樣，完全改變了美國(guó)人的生活方式，看看大街上往來穿梭的汽車，你就知道我絕非在恭維他，他使汽車由奢侈品變?yōu)榱藥缀跞巳硕寄苜I得起的必需品”，“福特先生的野心超過了他的身高，福特創(chuàng)造的成就，證明了我的一個(gè)人生信條：財(cái)富與目標(biāo)成正比。人被創(chuàng)造出來是有目的的，一個(gè)人不是在計(jì)劃成功，就是在計(jì)劃失敗。當(dāng)然，成就偉大的機(jī)會(huì)并不像湍急的尼加拉瓜大瀑布那樣傾斜而下，而是慢慢的一次一滴。偉大與接近偉大之間的差異就是領(lǐng)悟到，如果你期望偉大，你必須每天朝著目標(biāo)努力。”這些評(píng)價(jià)也適用于馬云，馬云正是一個(gè)被偉大目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，他也多次在演講中說，人一定要有夢(mèng)想，也一定要堅(jiān)持，“希望年輕人不要今天下了決心，明天又一如往常不做改變”。
還要補(bǔ)充的是，福特基金會(huì)和比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)，是洛克菲勒和卡內(nèi)基所奠定的公益?zhèn)鹘y(tǒng)的發(fā)揚(yáng)光大者。福特基金會(huì)由亨利·福特的長(zhǎng)子埃茲爾·福特在1936年創(chuàng)立，1953年改組后成為美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)后最重要的基金會(huì)之一。蓋茨基金會(huì)2000年1月成立，目前是世界上規(guī)模最大的基金會(huì)，每年在美國(guó)本土投入約5億美元，用于援助發(fā)展中國(guó)家的約40億美元，過去18年間在疫苗上共投入了153億美元。蓋茨基金會(huì)創(chuàng)造的“催化式慈善模式”，跨國(guó)跨部門合作，發(fā)揮資源的杠桿效應(yīng)，驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)性的變革，讓慈善投入發(fā)揮出最大效益，是今天全球公益慈善領(lǐng)域的標(biāo)桿。
從石油、鋼鐵到汽車、計(jì)算機(jī)，再到互聯(lián)網(wǎng)，時(shí)勢(shì)造英雄，代代有新人。馬云是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的代表，中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模又讓他成為在全球最具影響力的中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖。這都已被證明。馬云推崇比爾·蓋茨，他完全可以像比爾·蓋茨一樣，善用自己的財(cái)富、資源、創(chuàng)造力以及阿里巴巴的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，在全球社會(huì)公益領(lǐng)域創(chuàng)造新的價(jià)值，新的時(shí)刻。
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要透徹理解馬云在退休方面的安排，關(guān)鍵是要弄明白阿里巴巴的合伙人機(jī)制。
馬云是杰出的創(chuàng)業(yè)者，也是一個(gè)性格鮮明、天馬行空的ET人。他對(duì)自己有清晰的認(rèn)知，經(jīng)常說自己不懂技術(shù)，說話太率性容易得罪人，阿里巴巴早期投資人也告訴他，以他的性格并不適合當(dāng)CEO。所以他很早就在考慮交接班，說自己最不想犯的錯(cuò)誤就是“我退休了，公司倒閉了”。
為此，馬云高度重視組織文化的建設(shè)，他認(rèn)為價(jià)值觀一致、生生不息、隨時(shí)能靈活調(diào)整以擁抱變化的組織才是阿里巴巴可持續(xù)發(fā)展的基石。2003年，阿里巴巴就對(duì)每個(gè)崗位做了接班人培訓(xùn)計(jì)劃，把文化、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)合作納入對(duì)每個(gè)員工的考核中。目前阿里巴巴對(duì)公司M4層級(jí)及以上人員的績(jī)效考評(píng)，大體分為三部分：做業(yè)務(wù)、建團(tuán)隊(duì)、傳文化，權(quán)重分別為4：3：3。業(yè)務(wù)能力再?gòu)?qiáng)，如果沒有帶團(tuán)隊(duì)和傳遞公司文化的能力，年終考評(píng)也可能不及格。
2009年，阿里巴巴正式啟動(dòng)合伙人制度建設(shè)。合伙人制不是家族制，不是經(jīng)理人制，不是《合伙企業(yè)法》中合伙人的含義，合伙人也不全是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，其標(biāo)準(zhǔn)是：在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。合伙人都持有公司股權(quán)并有限售期要求。新增合伙人由在任合伙人向合伙人委員會(huì)（注：委員會(huì)有5名成員）提名，先通過一年考察期，然后由合伙人投票，得票數(shù)不得低于75%。合伙人也有退休制度，退休的也可以擔(dān)任榮譽(yù)合伙人。
阿里巴巴執(zhí)行副主席蔡崇信曾指出，“不少優(yōu)秀的公司在創(chuàng)始人離開后，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創(chuàng)始人犯下致命的錯(cuò)誤。我們最終設(shè)定的機(jī)制，就是用合伙人取代創(chuàng)始人。道理非常簡(jiǎn)單：一群志同道合的合伙人，比一兩個(gè)創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承，發(fā)揚(yáng)。”可見合伙人是以組織而非個(gè)人決策的方式，確保公司使命、愿景和價(jià)值觀的延續(xù)。合伙人的實(shí)質(zhì)，是同道中人。馬云說過：“阿里人和其他人的區(qū)別，就是我們有阿里味。什么是阿里味？就是我們是一幫有情有義的人，去做一些有意義的事情。我們有理想主義色彩，我們務(wù)實(shí)，我們不斷地改變自己，擁抱變化。”
目前阿里巴巴合伙人有36名，其中馬云和蔡崇信是永久合伙人。36人中有三位80后，70后占比超過80%。通過合伙人機(jī)制，成功交接班變成常態(tài)。2015年接任阿里巴巴CEO的張勇和2016年接任螞蟻金服CEO并在一年半后接任董事長(zhǎng)的井賢棟，都是70后，今年都46歲，正是年富力強(qiáng)、既有沖勁又管理嫻熟的當(dāng)打之年。
但合伙人機(jī)制的作用并不只是傳承，其另一個(gè)核心作用是牢牢控制公司的戰(zhàn)略和方向。
研究阿里巴巴在紐交所上市時(shí)的招股說明書，可以發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴沒有像百度、京東一樣通過設(shè)立投票權(quán)不同的AB股制度來保證管理層對(duì)上市公司的控制權(quán)，而是通過合伙人這一特殊權(quán)力的安排，確保創(chuàng)始人和管理層的控制權(quán)。按照規(guī)定，阿里巴巴合伙人擁有提名董事的權(quán)利，合伙人提名的董事占董事會(huì)人數(shù)一半以上，因任何原因董事會(huì)成員中由合伙人提名或任命的董事不足半數(shù)時(shí)，合伙人有權(quán)任命額外的董事以確保其半數(shù)以上董事控制權(quán)；如果股東不同意選舉合伙人提名的董事的，合伙人可以任命新的臨時(shí)董事，直至下一年度股東大會(huì)；如果董事因任何原因離職，合伙人有權(quán)任命臨時(shí)董事以填補(bǔ)空缺，直至下一年度股東大會(huì)。
董事會(huì)是上市公司的決策中心，負(fù)責(zé)決定公司的戰(zhàn)略、路徑和總體規(guī)劃，直接控制公司本身；管理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)的決定；股東通過行使投票權(quán)、知情權(quán)或“用腳投票”來影響董事會(huì)。顯然，阿里合伙人通過對(duì)董事人選的掌控，控制董事會(huì)，從而控制公司方向。而且這一制度具有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。根據(jù)《公司章程》，修改阿里合伙人的提名權(quán)和公司章程中的相關(guān)條款，必須獲得出席股東大會(huì)的股東所持表決票數(shù)95%以上同意方可通過。這種情況事實(shí)上不可能發(fā)生。同時(shí)，阿里合伙人與重要股東軟銀、雅虎之間還達(dá)成了一整套表決權(quán)拘束協(xié)議，在上市公司董事會(huì)共9名成員中，阿里合伙人有權(quán)提名簡(jiǎn)單多數(shù)（5人，目前為馬云、蔡崇信、邁克·埃文斯、張勇、井賢棟），軟銀承諾在股東大會(huì)上投票支持阿里合伙人提名的董事當(dāng)選，未經(jīng)馬云及蔡祟信同意，軟銀不會(huì)投票反對(duì)阿里合伙人的董事提名；軟銀將其持有的不低于阿里30%的普通股投票權(quán)置于投票信托管理之下，并受馬云和蔡祟信支配。軟銀有一名董事提名權(quán)（目前為孫正義），馬云和蔡崇信在股東大會(huì)上用其所擁有和支配的投票權(quán)支持軟銀提名的董事當(dāng)選；雅虎也將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里合伙人和軟銀提名的董事當(dāng)選。
對(duì)于阿里合伙人制度，2013、2014年的時(shí)候，港交所投了反對(duì)票，原因是“合伙人股份所附帶的投票權(quán)利與其于繳足股款時(shí)所應(yīng)有的股本權(quán)益不成比例”，違背了香港法律遵循的公司股東“一股一票”的同股同權(quán)制度。但紐交所認(rèn)可雙重或多重股權(quán)制度，投了贊成票。于是阿里巴巴選擇在紐交所上市。為了吸引創(chuàng)新公司的IPO，今年港交所發(fā)布了新規(guī)，允許“同股不同權(quán)”的公司上市。
阿里巴巴一直希望在香港上市，之所以放棄，道理很簡(jiǎn)單，阿里創(chuàng)始人及管理層所持股份遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及雅虎和軟銀，如果按“一股一票”，將難以把控公司，所以必須通過公司架構(gòu)設(shè)計(jì)獲得超過股份比例的控制權(quán)。馬云2013年9月10日致全體員工的公開信中說，合伙人制度的目的在于通過公司運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)使命傳承，控制這家公司的人，必須是堅(jiān)守和傳承阿里使命文化的合伙人。
蔡崇信在《阿里巴巴為什么推出合伙人制度》中說，“這個(gè)機(jī)制能夠使阿里巴巴的合伙人——即公司業(yè)務(wù)的核心管理者，擁有較大的戰(zhàn)略決策權(quán)，減少資本市場(chǎng)短期波動(dòng)影響，從而確保客戶、公司，以及所有股東的長(zhǎng)期利益”，這一方案也“充分保護(hù)了股東的重要權(quán)益，包括不受任何限制選舉獨(dú)立董事的權(quán)利、重大交易和關(guān)聯(lián)方交易的投票權(quán)等”。“沒有理解我們合伙制真正意圖的人，很可能會(huì)批評(píng)我們的方案僅僅是一個(gè)公司的創(chuàng)始人想保持控制權(quán)”，“我們其實(shí)有著完全不同的目標(biāo)，從沒想過用股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置來控制這家公司”，只想建立并完善一套文化保障機(jī)制，讓這家公司能夠持久健康地發(fā)展，希望公司的未來遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越任何一位創(chuàng)始人的壽命，尋求一種可以保障公司持續(xù)發(fā)展102年的機(jī)制。
當(dāng)我們把整個(gè)合伙人機(jī)制了解清楚后，就會(huì)明白，合伙人是阿里巴巴治理結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)、核心管理人才結(jié)構(gòu)的根基。馬云未來會(huì)離開董事會(huì)，但他作為創(chuàng)始人、永久合伙人，仍將在涉及到阿里巴巴發(fā)展的重大問題上發(fā)揮不可替代的作用。這是有制度保障的。從這個(gè)意義上說，他是退而不休。一個(gè)公司，根深才能葉茂，阿里巴巴合伙人制度就是這個(gè)根，馬云和蔡崇信最大的自信也在這里。如同蔡崇信所說的，在這個(gè)不斷變化和顛覆的世界中，保持公司的創(chuàng)新能力、文化和使命，是成功的關(guān)鍵，“合伙人制是一種創(chuàng)造性的方式，在保證股東核心利益的同時(shí)，也堅(jiān)守著‘我們是誰(shuí)’——這一點(diǎn)我們不能，也不會(huì)改變。”阿里合伙人制度集文化傳承、控制權(quán)、共擔(dān)共治共享等要素于一體，其對(duì)21世紀(jì)的公司治理、尤其是新經(jīng)濟(jì)公司的治理，有重要借鑒意義。
值得一提的是，阿里巴巴今年7月27日發(fā)布的2018財(cái)年年報(bào)（20-F文件）中指出，到2019年要完成對(duì)VIE架構(gòu)（“可變利益實(shí)體”）進(jìn)行調(diào)整完善，調(diào)整的核心內(nèi)容是減少馬云和謝世煌（聯(lián)合創(chuàng)始人之一）的個(gè)人控制力，改由阿里巴巴合伙人和高管們集體控制。文件稱截至2018年3月31日，阿里巴巴在中國(guó)注冊(cè)有大約500個(gè)子公司和分公司，在中國(guó)以外則注冊(cè)有大約420個(gè)子公司和分公司。這些公司通過VIE架構(gòu)被注冊(cè)在開曼和英屬維爾京群島的5個(gè)VIE公司控制，馬云和謝世煌控制了5個(gè)公司中的4個(gè)。
VIE的控制方式主要通過“合同安排”，依賴企業(yè)家個(gè)人自律和契約精神。為了避免約束力脆弱和“關(guān)鍵人風(fēng)險(xiǎn)”、增強(qiáng)公司架構(gòu)的穩(wěn)定性，阿里巴巴決定對(duì)VIE架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后每個(gè)VIE實(shí)體的股權(quán)將被一家中國(guó)有限責(zé)任公司控制，而非由少數(shù)個(gè)人持有，這家中國(guó)有限責(zé)任公司將由兩個(gè)合伙企業(yè)控制，每個(gè)合伙企業(yè)各持有50%股權(quán)，合伙企業(yè)將選定阿里巴巴合伙企業(yè)若干成員及中國(guó)公民身份的管理層作為L(zhǎng)P（有限合伙人）。調(diào)整之后，在VIE實(shí)體之上有多層法人實(shí)體和自然人，再輔以“合同安排”，將減少個(gè)別自然人的風(fēng)險(xiǎn)隱患。
將馬云宣布明年不再擔(dān)任董事會(huì)主席，和阿里巴巴對(duì)VIE架構(gòu)的調(diào)整關(guān)聯(lián)起來看，馬云正在主動(dòng)地淡化阿里巴巴對(duì)其個(gè)人的高度依賴性，通過整個(gè)體系與制度的安排實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散。這是對(duì)阿里巴巴長(zhǎng)治久安的負(fù)責(zé)態(tài)度，也將對(duì)更多中國(guó)企業(yè)與企業(yè)家產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
4
回顧“馬云時(shí)刻”，對(duì)所有正在從事商業(yè)活動(dòng)的企業(yè)家或準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，意味著什么？
如果只說一點(diǎn)，我覺得是相信。
馬云有很多這方面的名言，比如“相信才能看見”，“與其說我們有互聯(lián)網(wǎng)思想，不如說我們堅(jiān)定地相信了互聯(lián)網(wǎng)”，“夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？”
當(dāng)然，只有相信是不夠的，實(shí)力是基礎(chǔ)。馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴前已有近十年的從商經(jīng)驗(yàn)。他1988年大學(xué)畢業(yè)分配到杭州電子工業(yè)學(xué)院當(dāng)老師，后來發(fā)起西湖邊上第一個(gè)英語(yǔ)角，1991年創(chuàng)立海博翻譯社，還賣過鮮花銷售過醫(yī)藥，海博曾是杭州最大的翻譯公司；1995年初馬云在美國(guó)西雅圖參觀了當(dāng)?shù)氐谝粋€(gè)ISP公司，回國(guó)后成立了中國(guó)最早的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)公司之一，1995年5月正式上線了中國(guó)黃頁(yè)；1997年他和團(tuán)隊(duì)進(jìn)京開發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部官方網(wǎng)站、網(wǎng)上中國(guó)商品交易市場(chǎng)、網(wǎng)上中國(guó)技術(shù)出口交易會(huì)等一系列網(wǎng)站，1999年團(tuán)隊(duì)回到杭州創(chuàng)業(yè)，4月15日阿里巴巴網(wǎng)站正式上線。馬云是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的弄潮兒，阿里巴巴創(chuàng)辦時(shí)他不是一張白紙。他是在一定的基礎(chǔ)上去相信，而且深信不疑。
回顧阿里巴巴的成功，并不是精密計(jì)劃的結(jié)果，而是在大方向明確后堅(jiān)持顧客第一，不斷探索嘗試，迭代升華的結(jié)果。淘寶、支付寶、天貓、雙十一，包括整個(gè)阿里商業(yè)模式，都是一邊走一邊試出來的。這個(gè)過程中遇到過很多艱難險(xiǎn)阻和不確定性，但是馬云始終相信互聯(lián)網(wǎng)，相信中國(guó)，相信市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，相信明天，相信消費(fèi)者和商家，相信年輕人，相信普通人，相信中小微企業(yè)。因?yàn)橄嘈牛吹搅艘粋€(gè)更大的世界，也創(chuàng)造了一個(gè)更大的世界。創(chuàng)業(yè)之初馬云就相信阿里巴巴能成為“世界十大網(wǎng)站”，今天他依然相信自由貿(mào)易的力量，相信通過e-WTP（電子世界貿(mào)易平臺(tái)）能為全球中小企業(yè)提供全球貿(mào)易的基礎(chǔ)設(shè)施。
世界不是一成不變的，要改變世界，就必須相信一些價(jià)值，然后用價(jià)值驅(qū)動(dòng)改變。
具體到交接班，很多企業(yè)家怕交班，怕交不好班，有交班恐懼癥和焦慮癥。而馬云相信，自己應(yīng)該交班，應(yīng)該早交班，也能交好班。
2013年，馬云在內(nèi)部信中說，“對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，48歲的我不再‘年輕’，阿里巴巴的下一代比我們更有優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)好互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)是年輕人的天下，今年，阿里絕大多數(shù)生于60年代的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)退出管理執(zhí)行角色，我們將把領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任交給70，80年代的同事們。因?yàn)?，我們相信他們比我們更懂得未來，更有能力?chuàng)造明天。能給他們提供更多，更大的舞臺(tái)是我們的責(zé)任，更是我們的榮幸，也是我們這些人可以給公司未來創(chuàng)造最大的貢獻(xiàn)所在。……沒有健康、良好的年輕人接班制度，我們很難想象我們會(huì)走到那一天。”
2015年，馬云在內(nèi)部信中說，“16年前我們?cè)诤瞎?chuàng)業(yè)的時(shí)候，很難招聘到員工。那時(shí)我們有個(gè)愿望，未來的阿里巴巴將會(huì)是‘弓馬殷實(shí)，猛將如云’……為了這個(gè)理想，也為了真正實(shí)現(xiàn)健康持久發(fā)展102年的愿景，我們比其他創(chuàng)業(yè)公司投入了更多的時(shí)間和精力在人才培養(yǎng)，組織和文化的建設(shè)上。”“未來是最難把握的，因?yàn)樗兓?，它無(wú)常。把握未來的最佳方法不是留住昨天或爭(zhēng)取保持今天，而是開創(chuàng)未來。我們永遠(yuǎn)相信年輕人會(huì)比我們更能開創(chuàng)未來，因?yàn)樗麄兙褪俏覀兊奈磥?。投資年輕人群體就是投資自己的未來。因此，70后的阿里管理層將會(huì)帶領(lǐng)我們?cè)谖磥硎昀?，抓住互?lián)網(wǎng)+時(shí)代的機(jī)遇，全力進(jìn)入云計(jì)算和大數(shù)據(jù)時(shí)代。”
因?yàn)橄嘈拍贻p人，培養(yǎng)年輕人，所以阿里巴巴形成了強(qiáng)大的人才梯隊(duì)。目前阿里巴巴核心管理人員中，80后占14%，70后占71%。在管理人員和技術(shù)骨干中，80后占80%，90后占5%。
因?yàn)橄嘈虐⒗锇桶偷暮匣锶藱C(jī)制和年輕人梯隊(duì)，馬云選擇明年此時(shí)不再擔(dān)任董事局主席。他讓出這個(gè)空間的同時(shí)，會(huì)擁抱新的更大空間。
2018年，我們周邊發(fā)生了許多變化，很多人仿佛置身于茫茫大海，在風(fēng)雨中搖來晃去。人心思定，每顆心都需要一個(gè)錨。此時(shí)此刻，回想1999年杭州湖畔花園那個(gè)100多平方米的公寓，回想從那里起步的偉大的商業(yè)故事，“馬云時(shí)刻”帶給我們的最重要的啟示是：相信才有未來，如果一切都不相信，任何奇跡都不會(huì)發(fā)生。
偉大是那些對(duì)未來的相信者、奮斗者們創(chuàng)造出來的，這個(gè)過程中的再多曲折，也許都是為了讓最后勝利的分量變得更重吧。
(本文作者介紹：商業(yè)文明聯(lián)盟創(chuàng)始人、秦朔朋友圈發(fā)起人、原《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯。)