IT應朝何處走？這往往并不僅僅取決于CIO自身對企業(yè)發(fā)展的認識（因為往往國內(nèi)CIO自身的業(yè)務格局是有限的、權(quán)力是有限的、在企業(yè)范圍內(nèi)的影響力是有限的），更多的訴求則來自于各業(yè)務部門、職能部門以及經(jīng)營層，更多的IT戰(zhàn)略驅(qū)動來源于企業(yè)戰(zhàn)略對IT的定位與相應要求。目前集團企業(yè)的CIO工作方式主要有兩類：
第一、該CIO贏得了集團層面對信息化工作的高度重視，并將信息化工作上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面，IT不再定位為單純的IT技術(shù)支撐部門，而是整體負責企業(yè)的“數(shù)字化管理”與“信息化管理”，以“整體可視”為目標，在企業(yè)管理信息化、生產(chǎn)過程自動化等方面經(jīng)企業(yè)審批通過了一系列信息技術(shù)應用項目，包括ERP、CRM、BPM等基礎信息系統(tǒng)，同時在局部領域、不同程度地探索云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，為企業(yè)由傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式向信息化、智慧化模式轉(zhuǎn)變提供了支撐作用。
第二、該CIO與高層領導進行了充分溝通，領導被他雄辯的口才所打動、采納了他旁征博引的建議、并在集團總部層面成立了兩化融合辦公室，由他兼任兩化領導直接向高層領導匯報，CIO走出IT專門負責企業(yè)的兩化（信息化+數(shù)字化）工作，以確保有效的資源支持，同時在組織內(nèi)建設了專業(yè)團隊，形成了內(nèi)外部結(jié)合的有效的組織層面的關鍵保障。
一、集團CIO的工作方法：
CIO需要承擔企業(yè)經(jīng)營層與IT之間的溝通橋梁，以及管理IT部門及其服務資源的職責，還要推進符合企業(yè)戰(zhàn)略訴求的IT應用。在業(yè)務眼里：你IT懂不懂業(yè)務？不懂業(yè)務你能指導我們的信息化么？這事兒是不是你得聽我們的？這是大多數(shù)業(yè)務部門篤定會有的意識，而在業(yè)務與IT的PK中，作為成本和支持部門定位的IT往往將自敗下風。誠然每個業(yè)務都有自身發(fā)展的特點和規(guī)律、但涉及到多個BU（業(yè)務單元）的時候，每個BU也僅是企業(yè)信息化建設體系中的一條線，如果沒有一個職能部門通盤考慮企業(yè)的整體信息化需求與個體業(yè)務部門的信息化建設、推進關系，那么勢必將出現(xiàn)信息化孤島、勢必將出現(xiàn)管理領域的個別豎井。那么CIO門就要有兩種突破方法：1、自我突破為主。你作為CIO非常強勢（不僅僅是個人的處事風格和能力，更取決于你對企業(yè)信息化的客觀需求判斷以及你手中掌握的資源），那么此時你需要負責任的與公司高層進行信息化建設整體策略的溝通，在信息化這個專業(yè)領域如何緊跟領導們的步伐、提供適當?shù)男畔⒒С?，包括你的信息化建設思路、管理思想與配套工具集成、人員核心能力建設等等。贏得領導認可、獲取更為全面而充分的資源，為信息化戰(zhàn)略保駕護航。第二條路：謀求部門合作。當你無法選擇第一條路卻又不甘放棄、還難以金蟬脫殼的時候，還有這第二條路可以走，那就是你在不具備足夠的跨部門、全公司范圍的業(yè)務認知及相應影響力的前提下，謀求與具備相應認知與影響力的職能部門合作，有些CIO選擇的是跟流程部門合作、有些CIO選擇的是跟審計部門合作、還有一些走得更為前端的CIO選擇了與財務、HR部門在企業(yè)治理領域進行合作，集成各自專業(yè)能力與影響力共同推進和監(jiān)管企業(yè)信息化工作。
另外CIO在為自己編織藍圖，大力投入信息化建設的同時，卻忽略了IT服務管理水平的提升、服務質(zhì)量的控制，共性架構(gòu)的管控，謀求愿景的同時更須低頭做事、腳踏實地，做好日?；A的IT支撐工作，要能夠從IT角度確保業(yè)務活動展開過程中不間斷、可用、數(shù)據(jù)有效。沒有做好IT工作時還要探求云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的投入，無異于舍本逐末，主體業(yè)務尚未保障卻戰(zhàn)敵于千里之外！
信息技術(shù)無論新舊必須能夠支撐主體業(yè)務、戰(zhàn)略性支持未來業(yè)務，讓IT與業(yè)務相得益彰。
外部的信息技術(shù)發(fā)展與內(nèi)部的業(yè)務快速拓展都在驅(qū)使IT組織進行轉(zhuǎn)型，但是，轉(zhuǎn)變其在企業(yè)內(nèi)部僅有基礎支撐職能的狀態(tài)，不等于取消基礎支撐職能！要根據(jù)企業(yè)對IT的真實需求對IT做切實可行的定位，否則就會出現(xiàn)前面大興土木、后面上線之后從上到下各種投訴！搞不定運維,還投入建設,皮之不存、毛將焉附？只有在保障核心業(yè)務的大前提下，積極拓展戰(zhàn)略性新興業(yè)務，讓企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境里永續(xù)不敗,IT才可能會迎來自己的春暖花開之時。
二、IT建設與維護：
集團的信息化工作要立足于信息化本職，到底是7分建設3分維護，還是3分建設7分維護，這取決于企業(yè)對IT的定位，IT不能閉門造車只顧運維、更不能舍本逐末，追逐新興技術(shù)的同時卻忘記了核心業(yè)務支撐。CIO領導下的IT組織要能夠面向業(yè)務部門提供穩(wěn)定而持續(xù)的IT服務，同時緊跟集團的發(fā)展戰(zhàn)略，借助新舊驅(qū)動轉(zhuǎn)換的契機和各項新技術(shù)，制定并落實集團信息化發(fā)展規(guī)劃、進行IT治理優(yōu)化，在實現(xiàn)骨干價值鏈信息化基礎之上，再逐步實現(xiàn)所有業(yè)務板塊及各級職能全面的信息化應用、數(shù)字化轉(zhuǎn)換。
三、CIO能力培養(yǎng)：
一方面，要培養(yǎng)自己的商業(yè)思維、經(jīng)營思維和銷售能力。包括從經(jīng)營層和業(yè)務視角解讀IT并進行闡釋的能力，妥善處理各部門沖突的整體策略、IT投資分配過程中出現(xiàn)問題時的協(xié)調(diào)能力。同時還應加強對企業(yè)業(yè)務和客戶的深入了解，能夠說服經(jīng)營層和業(yè)務部門。
另一方面，要培養(yǎng)自己作為IT實務管理者應具備的技能以及進行相關領域的知識儲備（COBIT/TOGAF/ITIL/ISMS..），滿腹經(jīng)綸。還要鍛煉建設和維護龐大而復雜的系統(tǒng)所需的執(zhí)行力、管理能力、領導力，以及千鈞一發(fā)之際可做出正確判斷的能力、危機管理能力和問題解決能力。如果企業(yè)處于大規(guī)模建設期，同樣還要熟知系統(tǒng)開發(fā)和實際運用的技能要點。
