從領(lǐng)英赤兔的下線,思考跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在華邁過的坑

李北辰
海外互聯(lián)網(wǎng)公司不愿在中國市場釋放足夠的彈性,不是因為傲慢與偏見,而是因為技術(shù)與成本——在處理全球化的統(tǒng)一性與本土化的特殊性方面,由于要遵循的一套“完整”的產(chǎn)品體系和商業(yè)邏輯,大多數(shù)企業(yè)被迫選擇了漠視后者。

前段時間,亞馬遜個人零售電商業(yè)務(wù)“退出”中國的消息,又牽出一個老生常談的問題:從最早的雅虎,eBay,MSN,到后來的Uber和亞馬遜,為什么面對中國市場,氣宇軒昂的海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭總在重演同一個劇本:“我來了,我看見了,我走了”。

關(guān)于他們在中國的落魄,解釋角度有很多,文化的,歷史的,制度的,經(jīng)濟(jì)的,政治的,都有,但最淺表的理由已成常識:海外互聯(lián)網(wǎng)公司普遍更傾向于用同樣的產(chǎn)品和服務(wù),以“復(fù)制粘貼”的方式占領(lǐng)全球市場,不太愿意根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣和偏好,調(diào)整核心產(chǎn)品和商業(yè)模式,覺得只要打造一款“通吃型”產(chǎn)品就夠了,而中國公司更愿意根據(jù)本地用戶的即時反饋,迅速優(yōu)化為最適合本土環(huán)境的物種。

海外互聯(lián)網(wǎng)公司不愿在中國市場釋放足夠的彈性,不是因為傲慢與偏見,而是因為技術(shù)與成本——在處理全球化的統(tǒng)一性與本土化的特殊性方面,由于要遵循的一套“完整”的產(chǎn)品體系和商業(yè)邏輯,大多數(shù)企業(yè)被迫選擇了漠視后者。

不過作為商業(yè)評論者,我今天更想說的是,商業(yè)是個復(fù)雜系統(tǒng),各種變量彼此糾纏,讓沙盤推演變得勉為其難,比如請問:是不是只要“投入資源”,“有耐心”,“給中國團(tuán)隊自由”,“調(diào)整甚至打造新產(chǎn)品”,硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司的在華命運就會從水土不服,變得如魚得水?

這個問題過去不曾被反問,是因為缺少樣本——難道在中國,還有這種硅谷異類?

用放大鏡尋找一圈,答案是,有的,LinkedIn。

三年前大概這個時候,我寫了一篇文章,叫《入華兩年,LinkedIn為什么沒有“死掉”》。如今三年過去,你完全可以把那篇文章的“兩”改成“五”。2014年入華至今,中國用戶規(guī)模雖然不及全球總量的1/10,但也有了超十倍的增長,B2B商業(yè)化從無到有,也已積累1000多個客戶——相比起他們的大多數(shù)硅谷鄰居,LinkedIn在中國已足夠幸運。

但就在5月31日,領(lǐng)英中國團(tuán)隊正式對外宣布將于7月31日下線該公司于2015年推出的本地化產(chǎn)品,赤兔。

據(jù)我從個人渠道獲知,2019年7月31日起,領(lǐng)英會陸續(xù)在各個應(yīng)用商店下架赤兔App,這款曾被領(lǐng)英寄予厚望的本土化產(chǎn)品,將正式謝幕,結(jié)束了其為期四年的歷史使命。

其實當(dāng)我得知赤兔的消息時,并不感到特別意外,這個名字沉寂多時,下線只是時間問題。

我們今天追憶赤兔,其實是想通過復(fù)盤領(lǐng)英——這家可能是在本土化方面最具野心者的五年歷程,試著回答剛才那個問題:是不是只要“投入資源”,“有耐心”,“給中國團(tuán)隊自由”,“調(diào)整甚至打造新產(chǎn)品”的跨國互聯(lián)網(wǎng)公司(領(lǐng)英都湊齊了),就會打破入華魔咒?

答案是:會好很多,但并不容易。

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陳年曾在亞馬遜中國擔(dān)任過副總裁,追溯往昔,他曾留下一句知名感慨:“美國人基本上不聽你的,想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難。”

至少從局外人視角,領(lǐng)英中國算是幸運,LinkedIn總部倒是蠻“聽”中國團(tuán)隊的。2015年赤兔剛上線時,有媒體寫過一件小事,當(dāng)記者走進(jìn)領(lǐng)英辦公室時,正逢團(tuán)隊召開緊急會議,這是赤兔開放注冊的第三天,但因為赤兔服務(wù)器所在的云計算平臺出現(xiàn)技術(shù)問題,用戶沒法在赤兔上刷新內(nèi)容。此時領(lǐng)英內(nèi)部已經(jīng)商定好遷服務(wù)器,此時距離故障發(fā)生只有短短兩小時。

這種反饋速度,在其它外企中委實罕見。

更罕見的是,領(lǐng)英真的想要“從頭打造更適合中國市場的新產(chǎn)品”。

如開篇所述,跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)極易犯路徑依賴的錯誤,想把全球化產(chǎn)品微調(diào)一下就直接拿到中國用。這也是為什么大多數(shù)跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國的用戶體驗——無論功能,布局還是交互,都有種怪怪的違和感。比如亞馬遜,多年來,它糟糕或者說不符合國人習(xí)慣的頁面設(shè)計,早已讓人無力吐槽。

剛來中國時,領(lǐng)英也有這個問題。比如當(dāng)時領(lǐng)英App不能用手機(jī)注冊,不能用二維碼分享,中國用戶習(xí)慣的許多體驗,在領(lǐng)英上都無法實現(xiàn)。而且更重要的是,種種原因所致,領(lǐng)英在2014年入華初期一定程度上并未覆蓋更大人口基數(shù)的年輕用戶。

2015年3月,領(lǐng)英中國成功說服總部,在中國用一個新的社交網(wǎng)絡(luò)重新開疆拓土,赤兔應(yīng)運而生。

在許多方面,赤兔都有別于領(lǐng)英中國旗艦產(chǎn)品:比如在基本功能上,赤兔拓展了線下活動,推薦人脈,話題圈子等職場社交功能;在算法邏輯上,也加入不少中國特色,譬如推薦算法包含了用戶當(dāng)前位置的概念,更看重手機(jī)通訊錄的權(quán)重,等等。簡單來說,領(lǐng)英在中國脫離“母體”,又重做了一款社交產(chǎn)品。

此后幾年,赤兔每一步奔跑,都基本踩在“正常”的軌道,不溫不火,波瀾不驚:2016年3月,上線社交招聘功能;3個月后,上線語音直播功能;2017年,100多位導(dǎo)師在赤兔上進(jìn)行了136場在線分享……但這些舉措,并未讓它成為一個活躍的社交網(wǎng)絡(luò),整個2018年,赤兔幾乎消息全無。

再聽到它的消息,就是今天向用戶告別。

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該如何評價赤兔?

倘若以“事后諸葛亮”的旁觀者姿態(tài),你當(dāng)然可以說:當(dāng)年少輕狂的赤兔,歡脫肆意地從LinkedIn全球平臺上“跳下來”,獨自闖蕩中國互聯(lián)網(wǎng)的“黑暗森林”,勢必會危機(jī)四伏——更何況,在與森林中同類物種競爭時,赤兔幾乎沒有任何先天優(yōu)勢,它并沒有借力LinkedIn全球平臺上的人才,技術(shù)與數(shù)據(jù)優(yōu)勢。

更重要的是,它的存在,讓領(lǐng)英中國陷入某種“身份割裂”。

很多人喜歡將赤兔和LinkedIn的關(guān)系比作微信和QQ,因為他們都敢于“左右互搏”,但仔細(xì)想想,微信與QQ并未發(fā)生太過“激烈”的沖突,更年輕的QQ用戶也會同時使用微信。

赤兔與LinkedIn則不然,兩個社交圖譜幾乎是分裂的,就像領(lǐng)英中國總裁陸堅所言:“兩個不相連的用戶群體傳遞產(chǎn)品和平臺的價值是很難的,赤兔主打的是人才金字塔底層,而本地化的領(lǐng)英旗艦產(chǎn)品聚焦在比較高端的人才上。這兩個目標(biāo)用戶群體沒有交集,這也是我們在過去五年里通過本地化嘗試學(xué)到的一個教訓(xùn)。”

無論如何,作為跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在本土化方向上最激進(jìn)的探路者,在中國移動互聯(lián)網(wǎng)的泥潭中,這匹赤兔并未日行千里,它跑得還是太慢了。

不過你要說它是“白白犧牲”,就既顯得尖酸刻薄,又有失公允。以上分析完全是事后追因。我相信,倘若時光倒流,當(dāng)時最具膽識的決策者——無論是領(lǐng)英中國還是其他品牌,在大概率上一定會做出相似的決定,獨立開發(fā)新品,是LinkedIn為中國用戶冒得一個很酷的風(fēng)險。

既然是冒險,失敗就是大概率事件。所以,相比于唯結(jié)果論的“一段彎路”,我更愿意將赤兔折戟的這段路,視作一條探尋前方可能性的必經(jīng)之路。

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而“此路不通”的最大原因,是因為赤兔行進(jìn)在最令中國創(chuàng)業(yè)者掙扎的社交賽道。

其實進(jìn)入中國之處,領(lǐng)英自己就沿用了職場社交的全球產(chǎn)品定位,創(chuàng)始人里德·霍夫曼甚至親自在中國地鐵推廣職場社交概念,為其做了全球首次線下廣告。

但遺憾的是,中國社交平臺不分職場社交和非職場社交,大多數(shù)人并不介意只擁有一種線上社交。

那就是微信,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的不可逆性,讓微信變得不可撼動。

更何況,大多數(shù)中國用戶對職業(yè)社交并不感冒。在中國職場人的需求表里,“社交”不足以排到能單獨開發(fā)App的位置。反而是找工作和自我提升在中國職場人的需求里面排在最高的位置。

在中國繼續(xù)主打職場社交的概念,只會離中國市場漸行漸遠(yuǎn)。

中國市場還有兩個很特別的地方:就業(yè)市場高速發(fā)展、高速淘汰,職業(yè)人群時常感到焦慮;在使用習(xí)慣上,中國用戶傾向于使用超級App,希望一個App能滿足所有的事情。

今天的領(lǐng)英中國也試圖擺脫“職業(yè)社交”的單一束縛,在五月初公布的新戰(zhàn)略中,他們希望基于全球平臺的優(yōu)勢,建立集職業(yè)咨詢、職業(yè)決策、技能學(xué)習(xí)等一站式職場發(fā)展平臺服務(wù),開發(fā)了職業(yè)指南、薪資洞察、職場問答、職場必修課等新的功能。

以職業(yè)指南為例,它能讓用戶掌握所屬行業(yè)的平均薪資,晉升時間,級別分布,提供轉(zhuǎn)行和升職信息參考。陸堅曾用產(chǎn)品經(jīng)理舉例:在領(lǐng)英中國的4700萬會員里,大概有12.5萬個產(chǎn)品經(jīng)理,分析他們的用戶數(shù)據(jù),就可以發(fā)現(xiàn)他們在產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)道路上不同階層的分布,比如有多少是入門級,有多少是初級,有多少是資深,以及在他們進(jìn)階過程中,平均花多長時間跳一級,以及他們的薪資變化;還有這些產(chǎn)品經(jīng)理在行業(yè)和地域上的分布;以及產(chǎn)品經(jīng)理職位的前世今生,在轉(zhuǎn)行為產(chǎn)品經(jīng)理前大家是做什么的,從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)行后大家又去做了什么,等等。

其他功能模塊也有類似的邏輯,在他們看來,相比于“來我這social”,“來我這提升自己”的招牌,也許更能吸引中國用戶,這能讓他們在職業(yè)發(fā)展的任何階段都能打開領(lǐng)英。

而另一方面,在許多人看來,相比于“找工作”或者“職場社交”等單一用途,這種“大一統(tǒng)”式的聚合平臺,更易受到中國用戶的偏愛——無論是微信、支付寶,還是美團(tuán),甚至滴滴,中國用戶似乎更希望能在同一個App里干所有事,如今領(lǐng)英也算是投其所好。

總之不難發(fā)現(xiàn),不同于當(dāng)年赤兔的激進(jìn)與叛逆,今天領(lǐng)英更希望在東方與西方,保守與激進(jìn),全球化與本土化,統(tǒng)一性與與特殊性之間,找到一條不斷平衡的黃金中線。

這種平衡,本應(yīng)是跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國的縮影。

過去二十年,中國互聯(lián)網(wǎng)詮釋了什么是“一方水土養(yǎng)一方人”,在這片水草豐美的良田,只需將硅谷的“種子”撒在這里,就能種啥長啥,遍地開花,甚至可以相互嫁接,最終雜交為大洋彼岸都不曾出現(xiàn)過的“超級App”的新物種——但與此同時,遠(yuǎn)道而來的跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),似乎與中國本土環(huán)境產(chǎn)生了天然的“排斥反應(yīng)”。

怎么破?

也許最好的做法,就是在變與不變之間,不斷試錯,扛下去。

THEEND

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