作者簡(jiǎn)介 ：王戴明，多年IT軟件和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)。曾在Oracle公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、某互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任集團(tuán)信息化總監(jiān)，現(xiàn)在兩家傳統(tǒng)企業(yè)擔(dān)任聯(lián)合CIO，負(fù)責(zé)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。CIO其實(shí)是一個(gè)很微妙的角色。
首先，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大浪潮下，IT技術(shù)正走向前臺(tái)，變得越來越重要；與此同時(shí)，相對(duì)于后臺(tái)業(yè)務(wù)，前臺(tái)業(yè)務(wù)更加靈活，業(yè)務(wù)部門也更加強(qiáng)勢(shì)。這都導(dǎo)致了CIO需要承擔(dān)更重要的責(zé)任，迎接更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
在傳統(tǒng)企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的慣性，管理層的意識(shí)基本都停留在傳統(tǒng)線下或傳統(tǒng)電商時(shí)代，CIO很容易陷入孤軍奮戰(zhàn)。今天，我就結(jié)合自己的一些切身體會(huì)，和大家交流自己一些不成熟的思路。因?yàn)樽约合矏劢鹩沟男≌f，正好就把這些思路戲稱為九陽真經(jīng)，供大家參考，也拋磚引玉。
第一式：高層教育，積累勢(shì)能
這里說的高層，主要還是針對(duì)除一把手之外的分管領(lǐng)導(dǎo)（一把手的支持，是變革的基本前提）。如果他們不認(rèn)可轉(zhuǎn)型，CIO工作就會(huì)舉步維艱。因此，要把高層教育工作放在非常重要的位置。當(dāng)然，這里的教育不是“授業(yè)解惑”的教育，而是在交流的過程中，植入理念和概念。要相信，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就好像一粒種子，對(duì)高層持續(xù)的教育就好像澆水，靜待時(shí)機(jī)，種子終究會(huì)發(fā)芽。
高層教育的關(guān)鍵是要堅(jiān)持。要抓住一切與高層溝通的機(jī)會(huì)，比如正式會(huì)議、私下活動(dòng)、微信群等，都是很好的教育場(chǎng)合。
比如，我去年提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，因?yàn)榇蠹移毡槿狈@方面的經(jīng)驗(yàn)，反應(yīng)都比較消極。半年下來，通過分享成功案例、參與業(yè)務(wù)方案討論等方式，再加上一些有益的實(shí)踐，大家都逐漸接受了我的理念，而且IT與業(yè)務(wù)部門的溝通也越來越順暢。
第二式：主動(dòng)幫助，善于推功
每個(gè)高層都有自己的目標(biāo)和困擾，希望得到大家的認(rèn)可。CIO如果能夠主動(dòng)幫助企業(yè)高層解決困擾，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，無疑會(huì)得到高層的尊重，對(duì)變革的順利推進(jìn)具有很大的幫助。
比如，當(dāng)營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理抱怨?fàn)I運(yùn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，我就組織IT部的力量，主動(dòng)對(duì)問題進(jìn)行排查、跟蹤，落實(shí)解決，定期將成果匯報(bào)給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理，讓他看到問題正逐步得到解決，從而對(duì)IT感激進(jìn)而產(chǎn)生信賴。
這里要提醒大家的是，CIO一定不能和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)功，反而要把IT改善的功勞推到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)身上。
每次董事長(zhǎng)夸獎(jiǎng)我說現(xiàn)在的系統(tǒng)體驗(yàn)改善很大，我都會(huì)說是總經(jīng)理把關(guān)得好。這個(gè)當(dāng)然不是假話：我們每次都會(huì)主動(dòng)把設(shè)計(jì)方案給總經(jīng)理匯報(bào)，請(qǐng)他提出修改意見，所以現(xiàn)在的系統(tǒng)確實(shí)也是他的心血。
既然是自己的心血，當(dāng)然更要大力推廣和宣傳了。
第三式：善用外力，聯(lián)手推動(dòng)
很多企業(yè)都會(huì)聘請(qǐng)外部咨詢顧問，這些顧問往往都身經(jīng)百戰(zhàn)，具備前沿的思想，無疑是CIO非常好的轉(zhuǎn)型伙伴。
要“借”顧問的手來推動(dòng)變革，一定要和顧問進(jìn)行坦誠的溝通，和他達(dá)成共識(shí)，一起推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
比如，我在一線完成調(diào)研后，會(huì)主動(dòng)把調(diào)研報(bào)告分享給顧問，闡述企業(yè)面臨的問題和機(jī)會(huì)，進(jìn)而提出自己的建議。顧問其實(shí)非常需要這樣的素材和信息，因此，他也會(huì)愿意投桃報(bào)李、與CIO相互支持。而外部顧問作為第三方專家，是變革非常有益的補(bǔ)充，可以大大推進(jìn)變革的進(jìn)程。
第四式：站在前沿，思路領(lǐng)先
要想推動(dòng)改革，CIO必須要站在IT技術(shù)的前沿。
當(dāng)下的時(shí)代是一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，各種打法、工具日新月異，CIO作為企業(yè)的IT專家，要維持自己的威信，就必須確保給業(yè)務(wù)部門提供了最好最適合的方案和工具。
比如，我時(shí)刻關(guān)注數(shù)字化營(yíng)銷的動(dòng)態(tài)，并在去年提出了“All in微信”的IT戰(zhàn)略，即把業(yè)務(wù)管理程序搭建在企業(yè)微信，客戶APP遷移到微信小程序，組成基于微信體系的SCRM系統(tǒng)。2020年疫情后，公司的數(shù)字化營(yíng)銷和管理的需求高漲，企業(yè)微信和微信互通的方案炙手可熱，我推出的企業(yè)微信和微信小程序得以順利推廣，同時(shí)也得到董事長(zhǎng)和業(yè)務(wù)部門的高度認(rèn)可，為接下來的轉(zhuǎn)型推進(jìn)打下了良好的基礎(chǔ)。
第五式：貼近一線，實(shí)用為王
相比于信息化，數(shù)字化更強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，強(qiáng)調(diào)可操作性。這就意味著必須親臨一線，觀察員工、客戶的操作細(xì)節(jié)，感受他們的情緒，才有可能做出真正可行的方案，并且贏得和業(yè)務(wù)部門平等討論的機(jī)會(huì)。
我對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求是定期到門店辦公，并出具詳盡的調(diào)研報(bào)告；同時(shí)，我自己也經(jīng)常到一線調(diào)研，聽取店長(zhǎng)、員工的心聲，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展和難點(diǎn)，并把調(diào)研結(jié)果和自己的建議分享給其他高管。
當(dāng)業(yè)務(wù)部門認(rèn)為你了解一線的實(shí)際情況，當(dāng)然會(huì)增添對(duì)你的信任感。實(shí)踐也證明，從一線提煉出來的方案，往往也是最容易落地的。
第六式：營(yíng)銷入手，蛇打七寸
收入增長(zhǎng)是企業(yè)普遍需求，營(yíng)銷環(huán)節(jié)可以直接帶來收入增長(zhǎng)，營(yíng)銷數(shù)字化方案也非常成熟。因此，數(shù)字化營(yíng)銷無疑是非常好的轉(zhuǎn)型突破點(diǎn)，CIO要發(fā)揮自己熟悉互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、精通數(shù)字化分析的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同業(yè)務(wù)部門推進(jìn)營(yíng)銷數(shù)字化。
我曾經(jīng)通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)投放關(guān)鍵詞、廣告貼等，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)事業(yè)部簽約金額同比增加200%，ROI（毛利/營(yíng)銷成本）超過800%的成績(jī)，再結(jié)合CRM系統(tǒng)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門通過“數(shù)字化分析”發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)變數(shù)字化思維。
同時(shí)，成功的案例也有利于說服其他事業(yè)部，讓他們?cè)敢鈬L試互聯(lián)網(wǎng)引流的新方式，比如基于微信SCRM系統(tǒng)的轉(zhuǎn)介紹引流方案，從而為企業(yè)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型打開突破口。
第七式：緊盯增量，避開阻力
開拓新業(yè)務(wù)，是保持企業(yè)增長(zhǎng)的重要方式。一般來說，成熟業(yè)務(wù)往往架構(gòu)和流程相對(duì)穩(wěn)定，改造起來的難度和阻力頗大。相反，新業(yè)務(wù)往往處在探索期，試錯(cuò)成本低，業(yè)務(wù)部門也愿意嘗試前沿的方案。
比如，我和創(chuàng)新板塊的負(fù)責(zé)人一起來試行“企業(yè)微信客戶群”引流方式，雖然業(yè)務(wù)規(guī)模比不上成熟業(yè)務(wù)板塊，但是卻是非常好的試驗(yàn)田。即便試驗(yàn)失敗了，作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)，損失也是相對(duì)可控的；而一旦成功了，就可以移植到成熟業(yè)務(wù)板塊。
第八式：親自打樣，持續(xù)跟蹤
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，不管是業(yè)務(wù)數(shù)字化還是員工數(shù)字化，其實(shí)都是創(chuàng)新的東西。創(chuàng)新往往意味著較高的失敗概率，業(yè)務(wù)部門也容易采取“看看再說”的觀望態(tài)度，因此，必須由CIO親自打樣，盡快做出成績(jī)。
拉卡拉的創(chuàng)始人孫陶然，就特別強(qiáng)調(diào)由一把手親自打樣。他認(rèn)為，如果盲目讓下屬去打樣，反而易付出極高的嘗試成本。對(duì)于企業(yè)CIO來說，每一次的嘗試都在消耗或者積累自己的信譽(yù)資產(chǎn)，因此不可不慎重。
比如，我們嘗試通過微信模板消息來進(jìn)行引流，由于消息發(fā)送時(shí)機(jī)、發(fā)送內(nèi)容、顯示樣式和鏈接頁面等細(xì)節(jié)都會(huì)影響到轉(zhuǎn)化率，因此只有CIO親自打樣，才能保證盡快成功，從而縮短試錯(cuò)的周期。
第九式：建設(shè)團(tuán)隊(duì)，打造機(jī)制
CIO必須親自進(jìn)行打樣，但是絕不意味著CIO的主要精力都放在具體事務(wù)和執(zhí)行層。一旦打樣成功，就必須形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程和機(jī)制，從而把項(xiàng)目變成日常性工作，由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)執(zhí)行。
需要強(qiáng)調(diào)的是，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)是轉(zhuǎn)型的根本保障，需要具備積極主動(dòng)、貼近一線和極致化交付等素質(zhì)。團(tuán)隊(duì)打造一定要建設(shè)機(jī)制和文化，通過日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)的方式，打造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力；通過一線調(diào)研、滿意度調(diào)查、運(yùn)營(yíng)KPI考評(píng)等管理工具，打造團(tuán)隊(duì)貼近一線、積極主動(dòng)的文化。
