數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期的過程，這要求企業(yè)的管理者，能夠放棄對標(biāo)準(zhǔn)化、效率和過度控制的管理追求，允許企業(yè)具有創(chuàng)新、試錯的機(jī)會。
受 訪 | 鄭宇彤 海德思哲國際咨詢公司全球科技與服務(wù)行業(yè)合伙人及該團(tuán)隊(duì)中國區(qū)負(fù)責(zé)人
采 訪 | 齊 卿
如何實(shí)現(xiàn)增長，是企業(yè)經(jīng)營永恒的話題。根據(jù)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅伯特·索洛(Robert Merton Solow)提出的增長模型，企業(yè)的發(fā)展，如果只依靠資本和勞動的投入，很快就會出現(xiàn)增長的瓶頸。而通過技術(shù)創(chuàng)新帶來的效率提升、開拓新的市場則可以帶來長期高速的增長。
如今數(shù)字化技術(shù)在商業(yè)中的滲透愈來愈深入。企業(yè)如何成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型?尤其是傳統(tǒng)企業(yè)如何運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)，獲取競爭優(yōu)勢?
01
數(shù)字化轉(zhuǎn)型：從塑造戰(zhàn)略愿景開始
企業(yè)的愿景，描述的是企業(yè)存在的價(jià)值，是企業(yè)總的發(fā)展方向。因此，企業(yè)制定數(shù)字化戰(zhàn)略，首要的一步是從企業(yè)戰(zhàn)略的最頂層，即企業(yè)的愿景開始，融入數(shù)字化的思維和理念。
讓我們看一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的案例。美妝行業(yè)通常被認(rèn)為是典型的傳統(tǒng)行業(yè)，其數(shù)字化無非是線上銷售。但是歐萊雅集團(tuán)的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型，能夠看到公司在愿景層面做出的改變。歐萊雅集團(tuán)董事長兼集團(tuán)CEO安鞏(Jean-Paul Agon)在總結(jié)集團(tuán)2017年年報(bào)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“2017年是數(shù)字化加速的一年。我們的電商銷售增長了34%，在線成交金額已超過20億歐元，其中將近25%的增長都來源于像中國這樣數(shù)字化先進(jìn)的國家……我認(rèn)為，歐萊雅今年業(yè)績良好的重要原因之一，是在這個(gè)技術(shù)進(jìn)步最為關(guān)鍵的時(shí)代，我們具有超凡的數(shù)字化實(shí)力。”
集團(tuán)CEO早在10年前，就在歐萊雅集團(tuán)內(nèi)宣導(dǎo)數(shù)字化的理念，并將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為公司未來的業(yè)務(wù)方向。為保障戰(zhàn)略落地，歐萊雅在公司內(nèi)部推動了一個(gè)多職能部門的變革，首先，集團(tuán)在每個(gè)業(yè)務(wù)部門中增加一位數(shù)字化經(jīng)理的崗位，并且該崗位的任職人員要求必須是新經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)背景的人才。同時(shí)，集團(tuán)對整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了大幅的改組，并將改組工作作為集團(tuán)戰(zhàn)略、文化和組織變革的一個(gè)綜合工程來推動。在這個(gè)改組過程中，企業(yè)人力資源部門扮演了非常重要的一個(gè)角色，其中包括新的人才吸引、組織設(shè)計(jì)、企業(yè)文化塑造等，這些工作齊頭并進(jìn)開展，這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本。
在這些工作之后，歐萊雅通過并購獲得數(shù)字化的技術(shù)，例如公司在2016年投資倫敦?cái)?shù)字孵化器Founders Factory，2018年收購美妝AR技術(shù)公司ModiFace，以增強(qiáng)公司在數(shù)字科技(如虛擬現(xiàn)實(shí)試妝)的能力。
歐萊雅的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例中，企業(yè)是從核心決策層，甚至是CEO開始全面擁抱了數(shù)字化，是一種較為完整和徹底的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但是這種轉(zhuǎn)型對企業(yè)決策層的視野、領(lǐng)導(dǎo)力有較高的要求。
02
企業(yè)如何創(chuàng)新數(shù)字化商業(yè)模式
歐萊雅的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，是集團(tuán)的最高決策層，從企業(yè)戰(zhàn)略的愿景層面全面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型模式雖然最為徹底，但在現(xiàn)實(shí)中限制條件也比較多。有些公司的CEO可能對數(shù)字化的理解不夠深入，如果直接從最頂層的戰(zhàn)略愿景變革開始，存在比較大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。又如，有些是跨國公司的在華子公司，為適應(yīng)中國較為超前的數(shù)字化市場，子公司需要開展數(shù)字化變革，但又不能與母公司的總體戰(zhàn)略有太大的沖突。
如果企業(yè)決策層短期內(nèi)不具備在企業(yè)戰(zhàn)略層面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的條件，那么企業(yè)也可以從商業(yè)模式層面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。對于上述兩類企業(yè)，轉(zhuǎn)型的動作在保持基本戰(zhàn)略不變的情況下，可以從數(shù)字化商業(yè)模式創(chuàng)新開始。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的定義，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的重新組合。數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)如何創(chuàng)新商業(yè)模式，一個(gè)有效的方式就是看數(shù)字化對圖 1企業(yè)戰(zhàn)略的四種要素帶來哪些新的組合形式，進(jìn)而設(shè)計(jì)新的數(shù)字化商業(yè)模式。
圖 1 企業(yè)戰(zhàn)略四大核心要素
我們以探索頻道(Discovery)在中國的數(shù)字化變革，看一個(gè)跨國公司的在華子公司，如何通過商業(yè)模式變革，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。探索頻道是美國最大的內(nèi)容供應(yīng)商之一，提供以真實(shí)、記錄為主題的紀(jì)實(shí)性長視頻內(nèi)容。探索頻道在美國主要服務(wù)電視人群，觸達(dá)用戶的方式，自然是有線電視或公開電視臺。收費(fèi)模式一般是付費(fèi)訂閱或媒體廣告。由于其服務(wù)的用戶主要是電視觀眾，客廳場景，因此探索頻道的視頻內(nèi)容一般是制作精美，主題完整的長視頻節(jié)目，一個(gè)視頻的時(shí)長通常在45分鐘到2小時(shí)之間。
而到了中國，市場的邏輯完全不同了。中國與美國市場最大一個(gè)不同在于，如今中國在客廳長時(shí)間觀看電視的場景已經(jīng)非常小眾。年輕人更習(xí)慣通過手機(jī)、平板、筆記本電腦等移動智能終端設(shè)備觀看視頻節(jié)目。這對探索頻道帶來兩個(gè)重大的市場變化。
一是觀看時(shí)間的變化。人們使用移動智能終端觀看視頻，觀看的時(shí)間呈現(xiàn)高度碎片化的特點(diǎn)。用戶沒有耐心觀看超過40分鐘的長視頻，致使視頻的播放量較低。
二是由于沒有專門的有線電視頻道，探索頻道在美國付費(fèi)訂閱電視頻道的收費(fèi)模式，在中國走不通。
這兩個(gè)重大的市場變化，對探索頻道中國區(qū)的運(yùn)營帶來很大的挑戰(zhàn)。
在不動搖公司總體戰(zhàn)略的情況下，探索頻道如何適應(yīng)中國的市場?公司采取了重新組合戰(zhàn)略要素的方式，設(shè)計(jì)了新的業(yè)務(wù)模式。
首先，探索頻道重新定義了公司的業(yè)務(wù)模式。企業(yè)需要回答戰(zhàn)略要素的第二個(gè)問題：探索頻道核心價(jià)值是什么?在這個(gè)過程中，公司發(fā)現(xiàn)自身的核心價(jià)值并不是長時(shí)間的紀(jì)錄片，而是高質(zhì)量的紀(jì)實(shí)內(nèi)容。
之后再回答第一個(gè)問題：探索頻道的用戶是誰?在數(shù)字化時(shí)代，中國視頻能夠觸達(dá)的用戶是較為年輕的工薪階層。這些用戶看視頻的場景是在智能手機(jī)、平板電腦上，利用上下班的通勤時(shí)間，在帶寬較為有限的條件下，觀看5分鐘左右的短視頻，觀看的渠道是各類視頻網(wǎng)站。
根據(jù)以上兩個(gè)問題的回答，探索頻道在中國區(qū)重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品。公司將高分辨率的長視頻，重新制作為5分鐘左右的短視頻(對長視頻進(jìn)行了重新的創(chuàng)作，非簡單的剪輯)。為適應(yīng)低帶寬的需求，探索頻道除高清晰度外也推出了清晰度相對較低的版本，供用戶選擇。由于沒有專門的付費(fèi)訂閱平臺，探索頻道采取和國內(nèi)大型視頻網(wǎng)站合作的形式，推廣其視頻，并采取資源交換、貼片的方式創(chuàng)造收入。
探索頻道帶給我們的啟發(fā)是，企業(yè)的數(shù)字化變革，并不是要求企業(yè)，大面積部署新的數(shù)字化技術(shù)。而是要企業(yè)更加準(zhǔn)確地理解，數(shù)字化為整個(gè)市場帶來哪些變化，尤其是帶給用戶消費(fèi)習(xí)慣的變化是哪些。之后，企業(yè)再結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況，看企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠創(chuàng)造哪些新的價(jià)值滿足用戶的需求。這個(gè)過程中，企業(yè)可能需要進(jìn)行原始的技術(shù)創(chuàng)新，也可能只需要對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新的組合。
03
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“三駕馬車”
從以上企業(yè)的案例，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不能簡單的通過開展線上業(yè)務(wù)等“自下而上”的方式改革，而應(yīng)該由企業(yè)最高決策直接推動。
通常一個(gè)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑是，企業(yè)首先在戰(zhàn)略層面，全面認(rèn)識到數(shù)字化帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，重新審視企業(yè)的愿景。然后企業(yè)從高層決策者開始，認(rèn)識和理解數(shù)字化的價(jià)值。決策者不但需看清機(jī)遇，更要充分認(rèn)識到企業(yè)實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型會在短期內(nèi)給企業(yè)帶來哪些挑戰(zhàn)，并具備領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力。最后，才是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略去落實(shí)組織和人才保障(圖 2)。
圖 2 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“三駕馬車”
變革領(lǐng)導(dǎo)力：超越短期的KPI導(dǎo)向
雖然企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已是目前企業(yè)的共識，但有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須配合相應(yīng)的績效評估體系。此時(shí)需要注意，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期的過程，這要求企業(yè)的管理者，能夠放棄一些過去對標(biāo)準(zhǔn)化、效率和控制過度管理的追求。允許企業(yè)的數(shù)字化創(chuàng)新工作，在企業(yè)的各個(gè)市場和各個(gè)層級中，具有嘗試的機(jī)會，尤其允許創(chuàng)新有試錯的機(jī)會。
對試錯的容忍性，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的公司所具備的一個(gè)非常明顯的差異化特質(zhì)。對錯誤的低容忍，通常就是變革不能發(fā)生一個(gè)最大的阻礙。如果我們將企業(yè)每個(gè)新生事物，都放在公司現(xiàn)有的嚴(yán)格規(guī)則之下，那它存活的機(jī)會就微乎其微。
組織變革：轉(zhuǎn)型推手CDO
企業(yè)數(shù)字化變革，最終需要落實(shí)到組織的層面。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，最理想的狀況是企業(yè)的CEO作為第一責(zé)任人推動數(shù)字化變革，但從實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)镃EO一般從業(yè)務(wù)或營銷部門產(chǎn)生，在傳統(tǒng)行業(yè)中，要求有業(yè)務(wù)或營銷部門經(jīng)歷的CEO，同時(shí)具有極具前瞻性的數(shù)字化思維不太現(xiàn)實(shí)。
因此，有些企業(yè)選擇設(shè)立首席數(shù)字官(CDO)的職位，幫助公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。該職位最大的目標(biāo)就是作為公司里的第一責(zé)任人，來實(shí)現(xiàn)董事會對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求。CDO一般是職能部門的負(fù)責(zé)人，有些公司把這個(gè)職位設(shè)計(jì)成直接向CEO匯報(bào)，也有一些公司把該崗位設(shè)置在戰(zhàn)略部或市場部。但無論采取哪種設(shè)置，CDO都要具有推動公司數(shù)字化變革的影響力，可以直接影響公司的業(yè)務(wù)，并且能夠與公司CEO建立較為直接的匯報(bào)關(guān)系。
企業(yè)在實(shí)施數(shù)字化組織變革的時(shí)候，還需要注意文化塑造，以及高管團(tuán)隊(duì)的有效性。在公司轉(zhuǎn)型過程中，中層管理人員思想和行動的滯后，往往會導(dǎo)致企業(yè)變革的失敗。所以，CEO或CDO在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的推動作用就顯得尤為重要。
理性吸納互聯(lián)網(wǎng)公司人才
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最后一個(gè)要素是具有數(shù)字化思維和能力的人才。傳統(tǒng)企業(yè)尋找數(shù)字化人才，往往傾向于從互聯(lián)網(wǎng)公司汲取人才。但是，企業(yè)引入互聯(lián)網(wǎng)公司人才，也是一把雙刃劍，成功和失敗的情況都屢有發(fā)生。
影響人才引進(jìn)是否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，企業(yè)文化和個(gè)人風(fēng)格的差異。通常外部創(chuàng)業(yè)公司或者是互聯(lián)網(wǎng)公司人才加入成熟的傳統(tǒng)企業(yè)，損兵折將的最大原因是，外部人才進(jìn)入相對中層的職位，沒有起到對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的推動作用，在局部尋求改善，無法推動公司的整體轉(zhuǎn)型。
除此之外，企業(yè)風(fēng)格、文化的不同，也會起到一些影響(例如組織中繁瑣的匯報(bào)流程、對新事物的抵觸等)。但更核心的因素取決于兩個(gè)方面，一是外部引進(jìn)的人才能夠起到應(yīng)有的作用，應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模型的變革相配合。二是引入外部人才和公司文化，是兩種不同文化的配合，這需要公司內(nèi)部有更為開放和包容的態(tài)度，能夠協(xié)調(diào)兩種文化共存。
