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面對金融科技類公司面臨的強監(jiān)管，不少銀行從業(yè)者表現(xiàn)出早知如此的“后見之明”：對金融缺乏敬畏，遲早要出問題，這不，時候到了。
過去幾年，金融產(chǎn)品一度變成互聯(lián)網(wǎng)平臺流量變現(xiàn)的工具，在有金融信仰的人看來，這是不可接受的：不尊重金融，也不敬畏風險，真是無知者無畏?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的一些做法的確不妥，但路徑策略有問題，不代表目標方向是錯的。
金融數(shù)字化、場景化是大勢所趨，與場景的融合、與金融科技公司的合作只會越來越緊密，這是未來行業(yè)演化的大邏輯。因此，保持開放心態(tài)，積極擁抱場景、擁抱科技公司，依舊是銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的主旋律。
共同進化
線上與線下最大的不同，是連接觸點和頻次的增多。用戶去網(wǎng)點辦業(yè)務，一周一次就算頻繁了，一般還只辦一項業(yè)務；登錄手機銀行APP，一天十幾次都不嫌多，支付、查詢、轉(zhuǎn)賬、留言，觸點要多得多。
頻次和觸點的成倍增加，關聯(lián)度大大提高，會帶來復雜度的指數(shù)級上升，從而對原有的管理模式、業(yè)務流程提出挑戰(zhàn)。舉例來說，人和芥菜的基因數(shù)量差不多，都受2.5萬個基因控制，但人的復雜度遠遠高于芥菜，因為重要的不是基因數(shù)量，而是基因之間的彼此關聯(lián)。
從這個角度看，線下時代，銀行的業(yè)務側(cè)經(jīng)營面對的是芥菜，簡單、可預測，適用于線性思維、控制邏輯；線上時代，從芥菜變成了人，復雜度急劇提升，經(jīng)營邏輯、策略都必須做出改變。
在新的形勢下，銀行和用戶間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，要求雙方互為對方的背景與環(huán)境，以實現(xiàn)共同進化：銀行業(yè)務流程影響用戶行為，用戶行為又會產(chǎn)生即時反饋，幫助銀行優(yōu)化業(yè)務流程，雙方開啟一段無止境的共同進化之路。
所以，互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶，不僅僅是產(chǎn)品使用者，也是產(chǎn)品締造者。在過去，銀行模仿同業(yè)即可追趕潮流，使得產(chǎn)品同質(zhì)化成為行業(yè)一大“特色”；現(xiàn)在和未來，銀行需要向用戶學習，與用戶共同進化，不同銀行之間有望產(chǎn)生真正的差異。
從共同進化的視角看，如果銀行不注重從用戶行為中吸收反饋信號，那么既便坐擁千萬線上用戶，依舊不能算進入了互聯(lián)網(wǎng)時代。同樣，如果銀行尚未感受到經(jīng)營環(huán)境的復雜性，以及經(jīng)營邏輯、運營策略轉(zhuǎn)變的緊迫性，那也表明該銀行尚未真正踏入互聯(lián)網(wǎng)時代。
網(wǎng)絡效應
互聯(lián)網(wǎng)的威力，一部分在于網(wǎng)絡效應。網(wǎng)絡效應，體現(xiàn)的是非線性的威力。
電話市場就是典型的網(wǎng)絡經(jīng)濟，增加10%的用戶可能帶來30%的網(wǎng)絡價值，因為用戶之間的對話是呈指數(shù)增長的。舉例來說，如果全世界只有一部電話機，那么其價值為0，因為不知道應該打給誰；此時再增加一部電話，這兩部電話的價值就能實現(xiàn)從0到1的躍升。
網(wǎng)絡效應，是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的壁壘，如社交平臺的用戶聯(lián)系人網(wǎng)絡，電商平臺的用戶-商戶雙邊網(wǎng)絡，支付公司的用戶交易網(wǎng)絡等等。網(wǎng)絡效應的存在，使得用戶數(shù)量的增長會帶來網(wǎng)絡價值的指數(shù)級增長，所以，早期補貼拓客、追求用戶規(guī)模就成了互聯(lián)網(wǎng)公司慣用必殺技。
但在消費貸款、理財資管領域，用戶之間、用戶與平臺之間都不存在典型的網(wǎng)絡效應，所以一味補貼拓客、追求用戶規(guī)模并不可行（詳見《消費金融領域，得用戶者不能得天下》）。那么，是否意味著消費金融領域就沒有網(wǎng)絡效應呢？
并非如此。雖然用戶之間不存在典型的網(wǎng)絡，但在產(chǎn)業(yè)鏈層面，是存在網(wǎng)絡效應的。流量（場景）平臺、資金方、數(shù)據(jù)服務方等等，隨著平臺式合作的機構(gòu)增多，借由同類型機構(gòu)間的競爭，能顯著提升資源配置效率，在獲客成本、資金成本、風控成本等方面產(chǎn)生非線性的降本提效作用。
這兩年，一些互聯(lián)網(wǎng)平臺借助聯(lián)合貸款、助貸等模式，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，快速崛起為頭部公司。這種非線性增長，靠的便是網(wǎng)絡效應。
開放者贏
網(wǎng)絡效應背后，對應的是開放心態(tài)。
對于華為的開放策略，任正非曾做如下判斷：
“沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣開放，像蘋果、谷歌一樣鏈接數(shù)十萬合作伙伴，持續(xù)建設和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的。”
進入21世紀，以比爾蓋茨為代表的科技圈名人多次斷言銀行業(yè)的衰落。這些大佬判斷的依據(jù)，并非僅僅憂慮銀行跟不上科技的浪潮，更多是擔心銀行業(yè)無法實現(xiàn)從工業(yè)時代流水線邏輯到互聯(lián)網(wǎng)時代網(wǎng)絡思維的轉(zhuǎn)變。
銀行從工業(yè)大生產(chǎn)時代一路走來，流水線思維深入骨髓。流水線強調(diào)的是精準、可控，追求的是低成本、標準化，銀行業(yè)內(nèi)部盛行的流程再造、信貸工廠就是流水線思維的具象化體現(xiàn)，對應的是自上而下的層層審批、管控。
互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，復雜度指數(shù)級提升，越來越多的事情變得無從控制。如用戶喜歡什么樣的界面，需要什么樣的場景，青睞怎樣的互動等等，總行的某一個人或一個團隊又怎能知道呢？
當千面一律不再適用，自上而下的控制自然不再奏效。當銀行、場景、用戶構(gòu)成一個生態(tài)，每一個參與者都是創(chuàng)造者，此時，控制必須讓位于靈活性，依賴自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動，需要激勵而非約束，需要授權(quán)而非收權(quán)。
同時，生態(tài)系統(tǒng)的強健以個體的優(yōu)勝劣汰為前提。當銀行APP化身一個大生態(tài)，就必須引入盡可能多的商業(yè)伙伴參與其中，借由個體間的競爭確保生態(tài)本身不斷進化，這也要求你必須開放，因為封閉不具備優(yōu)勝劣汰的土壤，不可能產(chǎn)生健康的生態(tài)。
從這個角度看開放，開放的本質(zhì)應是戰(zhàn)略性舍棄：聚焦自己的核心競爭力，把更多環(huán)節(jié)留給生態(tài)伙伴。如果仍是強調(diào)事事控制，便只是假開放，并非真開放。
機制變革
環(huán)境變了，機制流程也要變，否則流程本身就會變成組織發(fā)展的障礙，如德魯克所說：
“機制或許能夠繼續(xù)發(fā)揮作用，但是，當初設計它們時的假設卻早已經(jīng)過時，不復存在了。于是，理性成為胡言，恩惠變成磨難。”
在定位理論創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特看來，科學管理時代，價值的創(chuàng)造主要在于多快好省地制造產(chǎn)品，因此競爭的重心在工廠，工廠同時也是經(jīng)濟鏈中的權(quán)力中心；但隨著價值的創(chuàng)造體現(xiàn)為更好地滿足顧客的需求，競爭重心便由工廠轉(zhuǎn)移到市場，離顧客更近的渠道商就成了經(jīng)濟鏈中的權(quán)力掌握者。
從組織結(jié)構(gòu)上看，隨著權(quán)力從制造到市場的轉(zhuǎn)移，組織內(nèi)部開始強調(diào)讓聽得到炮火的人來決策。此時，要求建設一個強大的中臺來賦能一線，如任正非所說，
“公司管控目標要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力等。”
在自上而下的控制體系中，一線為了解決特定問題，通常需要花費過半精力向上爭取資源，此時一線的靈活性、快速響應自然不能奢望。因此，為適應新情況，必須要求向下授權(quán)——有中臺支撐的授權(quán)，這對銀行的層級制度、組織靈活性、激勵機制、一線人才素質(zhì)等均提出了新的要求。
他山之石，可以攻玉，一定程度上，線下零售業(yè)的轉(zhuǎn)型可資借鑒。
過去幾年，不少頭部零售商以股權(quán)分紅為紐帶試行事業(yè)合伙人制度，實現(xiàn)利益共享和利益捆綁，并在此基礎上實現(xiàn)權(quán)力下放，以激活線下門店的創(chuàng)造性和靈活性，取得了很好的效果。對銀行來講，雖很難在股權(quán)層面試行合伙人計劃，但探索更為合理、彈性的激勵制度已勢在必行。
當前，不少銀行基層業(yè)績靠KPI壓力傳導，注重的是產(chǎn)品銷售而非用戶服務，各種銷售亂象難以禁絕。同時，以銷售為導向，難以避免零和博弈的視角，導致短期主義盛行，不愿意做長期有益但當期不見成效的事情，結(jié)果必然是越來越難，基層生態(tài)越來越差。
銀行業(yè)的優(yōu)勢依舊在線下，若線下受阻，又何談成功轉(zhuǎn)型？
從解決具體問題開始
為表示對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重視，不少銀行在個人金融部外增設網(wǎng)絡金融部，從組織架構(gòu)上看更重視互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但從內(nèi)部資源配置視角看，增設一個新部門，在實踐中又帶來新舊部門的協(xié)調(diào)難題。
所以，增設部門，只能是開始，也是過渡，最終的目標應該是走向融合。但融合之路該怎么走呢？可能需要走一步看一步。
機構(gòu)轉(zhuǎn)型，千頭萬緒，意圖制定詳盡的轉(zhuǎn)型藍圖并不現(xiàn)實，倒不如從直面問題、解決問題開始。問題解決了，轉(zhuǎn)型也就前進了。相反，若眼里只有宏大的互聯(lián)網(wǎng)思維和組織變革，不直面具體的問題，也只是紙上談兵罷了。
所以，銀行轉(zhuǎn)型應該樹立開放意識、轉(zhuǎn)型意識，但也沒必要言必稱開放、言必講轉(zhuǎn)型，還是要聚焦具體問題。2014年，互聯(lián)網(wǎng)風頭一時無兩，面對內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)焦慮，任正非是這么說的：
“別光羨慕別人的風光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應該踏踏實實地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。”
戰(zhàn)略遠望與腳踏實地，二者缺一不可。
