企業(yè)實施數字化轉型如今需要在新的規(guī)模上保持彈性和靈活性，并采用一些積極的策略。
盡管很多企業(yè)都接受了數字化轉型的概念，但一些企業(yè)的數字化轉型往往不如他們預期的那樣成功。根據波士頓咨詢公司在2020年進行的一項研究，在企業(yè)實施的數字化轉型中，只有30%達到或超過了其目標并帶來了可持續(xù)的變革。
如今許多企業(yè)正在加速開展其數字化轉型工作，以應對發(fā)生的冠狀病毒疫情。根據IDG公司發(fā)布的調查報告，由于面臨疫情帶來的壓力，59%的IT領導者正在加快實施數字化轉型工作。
確保數字化轉型的成功，并沒有一種萬能的解決方案。每種情況都因企業(yè)規(guī)模和轉型范圍而有所不同。企業(yè)采用成功的戰(zhàn)略需要仔細規(guī)劃和量身定制的方法。雖然每個企業(yè)的目標和環(huán)境都存在細微差別，但已經出現(xiàn)了一些總體方法，可以幫助企業(yè)取得積極的成果?？梢钥紤]采用以下四種方法：
1.注重特異性
近二十年來，很多企業(yè)和機構將各種技術升級稱之為“數字化轉型”，以至于這個術語已經失去了原有意義。企業(yè)的數字化轉型可以涵蓋從部署新的人工智能功能到向遠程工作過渡的任何方面。要在企業(yè)中設定目標和期望，需要避免使用這種包羅萬象的術語來描述部署的新技術，與其相反，重要的是要采用具體的術語。
例如，許多企業(yè)現(xiàn)在正在探索如何采用協(xié)作工具以更好地促進辦公室員工和在家員工之間的協(xié)作。與其將整個過程定義為“轉型”，不如明確目標和用于實現(xiàn)這些目標的工具，也就是企業(yè)正在部署基于云計算的解決方案，以改進采用混合模式工作的團隊協(xié)作工具。
2.投資彈性
在過去18個月的經歷已經表明業(yè)務運營是如何隨時發(fā)生變化的。隨著規(guī)劃和預測中具有不可預測性，技術決策者應該做出相應的反應，優(yōu)先考慮可持續(xù)和有彈性的升級，而不是可能無法持久的創(chuàng)新。在短期內，企業(yè)研究可優(yōu)化現(xiàn)有解決方案性能并促進更順暢集成的解決方案。
雖然疫情將在未來幾年中結束，但企業(yè)高管現(xiàn)在必須為任何改變游戲規(guī)則的事件做好準備，從安全威脅到經濟危機。通過數字創(chuàng)新強調彈性，可以使企業(yè)處于應對不可預測風暴的最佳位置。
3.重新構想晉升職位的途徑
隨著數字工具在企業(yè)運營中變得越來越重要，企業(yè)現(xiàn)在必須考慮應該在多大程度上期望最高管理層具有的技術專長?！豆鹕虡I(yè)評論》最近針對這個主題進行了一個專題調查，研究了在搜索首席執(zhí)行官(CEO)和首席財務官(CFO)以及首席信息官(CIO)和首席技術官(CTO)等更多技術職位時需要求職者具備特定技能的比例。調研表明，在搜索首席執(zhí)行官(CEO)、首席財務官(CFO)和企業(yè)董事會成員等職位時，擁有技術或數字技能的比例為40%到60%。
引入新的數字解決方案的企業(yè)應評估其高層管理人員能夠在多大程度上監(jiān)督這些工具的運行。如果沒有高層人員來評估他們的表現(xiàn)，企業(yè)可能最終會在不知道新產品是否會推動業(yè)務成果的情況下對其進行大量投資。有遠見的企業(yè)應該考慮他們在招聘新高管時需要具備什么技能，同時也為精通技術的員工提供內部晉升領導職位的途徑。
4.平衡領導力和自由
企業(yè)需要明確的使命和強有力的領導才能為數字化轉型的成功奠定基礎。然而，過于強大的領導力可能會受到員工的抵制——他們將最終決定數字化轉型的成敗。數字化轉型需要在明確的指導和自主權之間取得微妙的平衡，為員工提供根據流程和目標調整新工具所需的自由。
這一點在后疫情時代的工作環(huán)境中尤為明顯，很多員工已經習慣于在家遠程工作，并且遠離企業(yè)主管的監(jiān)視。因此，企業(yè)在加強管理的同時，努力在內部培養(yǎng)一種主人翁文化，讓員工在數字化轉型過程中提供建議，并對企業(yè)取得的成就感到自豪。
為了讓團隊成員具有更多的自主權，可以考慮根據結果而不是活動來評估員工。這種思維方式的轉變使員工可以自由地完成他們認為合適的任務，同時保持對最終結果的期望和責任感。
數字化轉型將會繼續(xù)影響企業(yè)的業(yè)務運營，因為各種規(guī)模的企業(yè)都在尋求采用新技術和新方法來提高效率和改善業(yè)務成果。更靈活、更具彈性和量身定制的方法對于實現(xiàn)業(yè)務技術的預期投資回報率至關重要。
