CIO都需要與一把手形成堅定同盟，與一把手同擔(dān)責(zé)、共進(jìn)退，主動作為。
組織對包括一把手在內(nèi)的企業(yè)高管團(tuán)隊的數(shù)字化認(rèn)知導(dǎo)入培訓(xùn)，是CIO在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前期，最應(yīng)該做、必須做、最值得做的工作之一。
很多人都說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)一把手親自來抓，那么作為企業(yè)信息化最高長官的CIO，又該如何定位自己在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中的角色和貢獻(xiàn)呢？
CIO的傳統(tǒng)職能
在數(shù)字化之前的企業(yè)信息化階段，首席信息管CIO這個崗位，是伴隨著企業(yè)對信息系統(tǒng)管理要求和重視程度的提升而設(shè)立的，不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是高科技企業(yè)，進(jìn)行信息化改造都不是一件簡單容易的事，這個工作涉及到企業(yè)的方方面面，既需要整合各方面的資源，又需要從戰(zhàn)略高度進(jìn)行規(guī)劃。企業(yè)就需要有一位專門從事信息系統(tǒng)方面領(lǐng)導(dǎo)工作的高層管理人員，首席信息官這個職位也就應(yīng)運(yùn)而生了。企業(yè)設(shè)立CIO，目的是對信息進(jìn)行很好的管理、從而建立競爭優(yōu)勢、幫助業(yè)務(wù)成功。
數(shù)轉(zhuǎn)需要一把手親自領(lǐng)導(dǎo)
如今，數(shù)字化業(yè)務(wù)時代開始，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為熱門，很多人說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，由CIO負(fù)責(zé)就可以了，似乎是順理成章的事，但其實(shí)不然，否則，就不會有“數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一把手親自掛帥、親自抓才能成功”這個說法了。接下來，j我們從數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的整體要求、內(nèi)部協(xié)作、CIO自身的習(xí)慣性定位，這三個方面，來解釋清楚，為什么大多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中，CIO無法替代一把手的作用。
首先，從整體上看，在企業(yè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”工作里，工作主體是轉(zhuǎn)型，數(shù)字化是指轉(zhuǎn)型的方向，既然主體工作是企業(yè)轉(zhuǎn)型，那么必須要由一把手親自掛帥，就不難理解了。轉(zhuǎn)型必然帶來企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)化調(diào)整和升級，進(jìn)而需要在市場、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等多個領(lǐng)域，從經(jīng)營模式、組織規(guī)劃、內(nèi)部流程、部門分工、崗位設(shè)置，人員技能、企業(yè)文化、創(chuàng)新機(jī)制、任務(wù)下發(fā)、進(jìn)展復(fù)盤、獎懲制度等多方面做出與轉(zhuǎn)型工作相匹配的調(diào)整。這些工作，實(shí)際上，往往只有一把手親自牽頭才能搞定。
其次，從內(nèi)部協(xié)作角度看，CIO的管理范圍、授權(quán)范圍、企業(yè)內(nèi)部其它職能對CIO職能的傳統(tǒng)理解，也同樣都限制了CIO在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作上發(fā)揮，CIO崗位雖然是為業(yè)務(wù)成功而設(shè)立的，但畢竟CIO往往不承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)如營收指標(biāo)，所以很多時候，在很多企業(yè)里，CIO依然被當(dāng)做是那個“管技術(shù)的人”，在推動企業(yè)整體的數(shù)字化戰(zhàn)略變革時，CIO的授權(quán)并不充分、執(zhí)行控制力并不像一把手那樣強(qiáng)大和完備。
還有，從CIO的自身習(xí)慣性定位看，有些CIO自然把自己定位為信息化的管理者或?qū)＜?，很容易把?shù)字化思維降維為信息化思維，直接的體現(xiàn)，是習(xí)慣把信息化項(xiàng)目建設(shè)等同于數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。雖然信息化是數(shù)字化的支撐，可是CIO們一旦把關(guān)注重點(diǎn)放在信息化上，不經(jīng)意間一葉障目、厚此薄彼、甚至本末倒置，忽視了對數(shù)字化新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新機(jī)會的挖掘，嚴(yán)重時可能會耽誤企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大好時機(jī)。
數(shù)轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)力悖論
即便我們假設(shè)CIO自身對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知是到位的，操盤能力是成熟的，但考慮到崗位授權(quán)和跨職能協(xié)調(diào)管理等問題，CIO在領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這項(xiàng)工作上，是無法完全替代企業(yè)一把手的作用的，這個結(jié)論也越來越廣泛地得到認(rèn)可。那些由于對數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的理解存在誤區(qū)的企業(yè)、那些一把手只是喊喊口號、做些號召性聲明、然后把數(shù)轉(zhuǎn)工作委托給CIO、CTO去操盤的企業(yè)，很多在數(shù)轉(zhuǎn)工作上，已經(jīng)階段性失敗或正走在失敗的路上。
但是，矛盾也恰恰就在于此，一把手有全面的管理授權(quán)、充分的領(lǐng)導(dǎo)力和控制力，但由于數(shù)字化相關(guān)領(lǐng)域的知識儲備不足，一把手不懂得如何驅(qū)動企業(yè)的成功數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；CIO雖然具備相關(guān)領(lǐng)域知識，但又沒有足夠的授權(quán)和控制力來驅(qū)動企業(yè)的成功數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
CIO需要主動作為
怎么解決這個矛盾呢？我認(rèn)為，仍然要從CIO的主動作為入手，來解決這個問題。
CIO的主動作為，首先是CIO自身對數(shù)字化認(rèn)知的突破，CIO需要準(zhǔn)確理解數(shù)字化與信息化的區(qū)別，突破自身習(xí)慣性的技術(shù)思維和信息化思維，主動調(diào)整自身工作的重心和切入點(diǎn)，回歸業(yè)務(wù)視角，以幫助所在企業(yè)，建立數(shù)字化業(yè)務(wù)優(yōu)勢為目的來開展工作。
其次，CIO需要引入外部智力，通過組織面向企業(yè)高層的數(shù)字化認(rèn)知培訓(xùn)、數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力教練等方式，幫助企業(yè)高管團(tuán)隊、尤其是一把手，突破認(rèn)知盲區(qū)，建立完整的數(shù)字化認(rèn)知體系，形成正確的數(shù)字化轉(zhuǎn)型觀念。一把手對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知越充分，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功概率就越高，CIO自身的工作就越好開展，價值更容易體現(xiàn)。
通過到我國現(xiàn)階段企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體觀察，我認(rèn)為，組織對高管團(tuán)隊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，對企業(yè)高管團(tuán)隊進(jìn)行數(shù)字化認(rèn)知導(dǎo)入，是CIO在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中價值最高、最應(yīng)該做、最值得做的工作。
還有一點(diǎn)，在高管團(tuán)隊中，CIO應(yīng)該是最擅長數(shù)字化創(chuàng)新機(jī)會發(fā)現(xiàn)的，CIO應(yīng)該發(fā)揮這一所長，規(guī)劃好數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值路線圖，堅持“業(yè)務(wù)價值場景優(yōu)先”這一關(guān)鍵策略，圍繞價值、圍繞場景，優(yōu)先啟動那些阻力小、對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成有直接幫助的數(shù)字化創(chuàng)新項(xiàng)目，推動敏捷落地，實(shí)現(xiàn)階段性成功，積累廣泛的認(rèn)可，然后向其它領(lǐng)域蔓延，注意，我這里說的是蔓延，而不是復(fù)制，蔓延強(qiáng)調(diào)的是每個落地執(zhí)行項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性。
高層數(shù)字化認(rèn)知導(dǎo)入是關(guān)鍵
總結(jié)一下，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中，無論從責(zé)任角度，還是從擔(dān)當(dāng)角度，CIO都需要與一把手形成堅定同盟，與一把手同擔(dān)責(zé)、共進(jìn)退，主動作為，在企業(yè)數(shù)轉(zhuǎn)工作中發(fā)揮真正的積極的作用。而在CIO的所有主動作為中，發(fā)起組織對包括一把手在內(nèi)的企業(yè)高管團(tuán)隊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，對企業(yè)高管團(tuán)隊進(jìn)行數(shù)字化認(rèn)知導(dǎo)入，是CIO的職責(zé)所在，是破除障礙、從而能夠充分發(fā)揮自身數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的最佳方法，是CIO在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前期，最應(yīng)該做、必須做、最值得做的工作之一。
