原作：Minda Zetlin
編譯：商業(yè)智能研究-grace
每年都會有很多專家、廠商寫文章說：”如果CIO們不與時俱進，不上云、不搭建各類平臺、他們就會被解雇。”
這是不合理的，實際上CIO可能是企業(yè)高級管理層中最難扮演的角色，技術的變化速度和公司對技術的依賴程度都在呈指數級增長。
但這些文章的內容也有值得CIO警醒的一面，它們都會強調IT和業(yè)務的一致性。確實，過分關注技術而對業(yè)務需求關注不足，這是當前很多CIO都陷入的一個陷阱。
尤其是現在，大多數企業(yè)都在努力進行數字化轉型，IT戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略要想要像之前一樣保持一致的話，就得遵守一個全新的規(guī)則手冊。
規(guī)則一：學會平衡維護和創(chuàng)新，整合業(yè)務
根據Gartner發(fā)布報告顯示，只有23%的CIO被CEO視為值得信賴的盟友。原因是，“他們花費了太多時間來維護技術，而不了解客戶的需求或業(yè)務需要如何發(fā)展，”
這里面臨著一個矛盾點。
如果CIO將注意力集中在技術上，IT就有可能被視為成本中心而不是業(yè)務驅動力。IT部門的員工可能會被視為高科技版本的水管修理工，他們的工作相當于確保用戶打開水龍頭時有水流出。
另一方面，技術基礎架構和環(huán)境又需要IT部門的重點維護，套用馬斯洛的需求層次理論，最基礎的也是生存需求。如果最基礎的技術都維護不好，又何談后面的業(yè)務戰(zhàn)略？
有沒有辦法擺脫這種困境？
首先要弄清楚，沒必要追求絕對完美，追求最快的運行速度并不能實現IT部門的人力和時間的高效利用，畢竟CIO向最高管理層匯報時，不會匯報系統(tǒng)的正常運行時間有多長，做到不授人以柄、保障企業(yè)系統(tǒng)運轉在一個平穩(wěn)的速度和水平即可。
只專注于維護，業(yè)務領導者就會認為IT部門的職能就只是維護，就目前而言，IT的工作做得很好，但想要更被認可，IT還需要想明白自己的技術如何與業(yè)務連接，幫助業(yè)務發(fā)展。
對于同時擔任數字推動者角色的CIO和IT部門來說，很多都犯了為了技術而實施技術的錯誤，很多企業(yè)思考的是“我們可以用它來做什么”，而不是業(yè)務未來應該怎么發(fā)展，哪些技術可以實現？
這對于很多企業(yè)來說是負擔不起的，因為有太多的新技術。IT的角色必須是將業(yè)務整合在一起，并回答諸如“我們是否能通過人工智能做一個比當前銷售管理流程更好的銷售預測？”等問題。
規(guī)則二：IT有責任確保技術萬無一失
在以往的軟件采購過程中，軟件供應商會與IT代表和一名業(yè)務人員坐下來進行技術性的對話。如今，格局已經完全改變了。
很多時候，我們會發(fā)現業(yè)務的代表人數要多得多，而IT的代表人數要少?，F在，IT更像是一個影響者和顧問。他曾經是采購鏈上的決定者，現在有很多聲音，而IT只是其中之一。
但是，業(yè)務也不可能在沒有IT參與的情況下，去決定是否購買技術。一旦企業(yè)確定要進行數字化轉型，需要認識到許多關鍵業(yè)務系統(tǒng)是相互關聯的或依賴于其他系統(tǒng)，IT不僅可以幫助更好地集成這些應用程序，還可以就如何從中獲得更多價值提出建議。
例如，IT可以在眾多應用程序中提出多個不同的數據實例，比如IT可以構建一個營銷、銷售和財務部門都可以利用的數據湖，以滿足他們的業(yè)務需求。
與此同時，IT不能將認為不安全、不夠強大或無法與現有系統(tǒng)集成的技術等因素，作為絕對意義的否決權。
IT領導者可以嘗試拒絕，但業(yè)務線員工仍然可能會注冊他們想要的廉價或免費的軟件。因此，IT領導者必須通過說服而非命令來運作，為此，他們必須被視為合作者而不是守門人。
規(guī)則三：IT必須致力于每個部門以及整個組織的成功
許多IT領導者會說他們致力于“客戶”的成功——而客戶是指使用IT產品和服務的內部部門和業(yè)務線，有時通過內部計費系統(tǒng)支付這些服務的費用，但是今天不少成功的IT領導者已經超越了這種模式。
一方面，他們確保與公司的外部客戶共度時光。有報告說，他們將25%的時間用于與外部客戶會面。“內部客戶是我們每天都能看到的客戶，但如果你停在那里，你就無法了解他們面臨的挑戰(zhàn)。
成功的關鍵是了解組織的具體目標。CIO可以通過與CEO或其他業(yè)務高管交談，來了解他們關心什么。同時不要期望組織目標保持不變。它實際上逐季變化，具體取決于來自內外部的挑戰(zhàn)，IT部門也必須追隨者組織目標的變化而靈活變化，提供驅動力的支持。
很多IT部門就像快餐店，“你想要什么？我給你拿”。這就是成本，這也是很多IT人被困的地方。要想破局，必須親自去找有影響力的人問，“你有沒有想過這個？'”
因此，想要成為數字推動者的IT領導者“必須具有創(chuàng)業(yè)精神”，以整個組織的成功為目標去引導自己和IT部門的發(fā)展。
