數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一方面無處不在，它涉及組織機(jī)構(gòu)的所有環(huán)節(jié)。另一方面又直擊企業(yè)業(yè)務(wù)核心,因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型若騏驥獲取成功，則必須由擁有授權(quán)的公司CEO自上而下運作，取得整個企業(yè)管理高層和各業(yè)務(wù)部門主管的全力支持和配合。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：CDO的10條行動指南
前言：
企業(yè)發(fā)展有其自然規(guī)律，一開始產(chǎn)品往往處于“瘦狗”低銷售增長率狀態(tài)，市場占有率低，雖說英雄不問出處，但酒香真怕巷子深，得營銷、宣傳，這細(xì)水長流、品牌影響力才可能出現(xiàn)擴(kuò)張的節(jié)奏，從而帶動整體銷售增長，但是提升到一定高度以后，與各種主要競爭對手開始了冥冥中必然的邂逅...
分割市場蛋糕、劍拔弩張、一頓廝殺下來，企業(yè)發(fā)現(xiàn)對攻消耗太大，市場占有率被競爭對手搶走一部分，或形成割據(jù)而制的形勢、結(jié)構(gòu)化矛盾僵持不下，或與競對面臨本行業(yè)技術(shù)落后必須升級的共性難題。
此時勢必要考慮轉(zhuǎn)型，是不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型不知道，反正老板得轉(zhuǎn)，你看著辦，你可以充分利用各類新型技術(shù)賦能業(yè)務(wù)。但這可能會涉及到對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改造、技術(shù)應(yīng)用的變化甚至對組織結(jié)構(gòu)、人員崗位績效甚至收入帶來影響，這難免是一系列挑戰(zhàn)，跟足球比賽一樣，大熱必亡，而且歸西還快著呢...
有兩類組織數(shù)轉(zhuǎn)大概率失敗，各位可以對號入座，自己企業(yè)是不是有這個特征：
1、舉棋不定、隔岸觀火、行動遲鈍、總慢一步。這類企業(yè)就算了，本來就沒看出來有要轉(zhuǎn)的決心，猶如西天取經(jīng)中的八戒，一直惦記想回高老莊，要是沒有其他三個人牽引，估計都過不了流沙河就找翠蘭去了。
2、沖動！沖動！沖動！還有些組織機(jī)構(gòu)以萬丈熱情一頭扎入轉(zhuǎn)型之中、未對風(fēng)險有充分的判定、未做適度可研、不明確轉(zhuǎn)型具體成功路徑，這非常容易鎩羽而歸。
西貝爾的總結(jié)規(guī)避了上述兩類問題特征，參考全球多個組織機(jī)構(gòu)以戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)化方式有效推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的做法，將其匯集成最佳實踐方案，可作為企業(yè)走向數(shù)轉(zhuǎn)成功的有效參考指南。
—01—
組織高管團(tuán)隊為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供推動力
整個管理團(tuán)隊對數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動的全力支持無疑是絕對必需的條件和取得成功的第一前提。企業(yè)高管團(tuán)隊必須成為推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動的發(fā)動機(jī)。這么說并非指CDO要親自編寫代碼和爭論新技術(shù)。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的這一需求并不意味著首席執(zhí)行官要親自去搞編程，但它要求執(zhí)行官和其他企業(yè)高管必須認(rèn)識到數(shù)字化帶來的機(jī)遇，以及如何建立不同于其他公司的數(shù)字化價值定位。”——麻省理工斯蒂芬妮·沃納
看到沃納教授這么說，我就放心了，編程我早就把自己整不會了。明確數(shù)字化在企業(yè)內(nèi)的價值定位這個我在行，哈哈。
CDO必須緊跟不斷變化的技術(shù)潮流，確定哪種技術(shù)應(yīng)用與公司業(yè)務(wù)最為吻合，哪些技術(shù)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先采用，哪些技術(shù)應(yīng)當(dāng)舍棄不用，這樣才能做出正確決策。由于競爭對手，特別是來自數(shù)字化領(lǐng)域的競爭對手往往會出其不意地發(fā)起進(jìn)攻，能否做出正確決策就變得異常重要。這真就是一場數(shù)字化商業(yè)戰(zhàn)爭，特別像兩個人機(jī)對抗的戰(zhàn)爭，所有招數(shù)都要用上，但是要考慮作戰(zhàn)實際環(huán)境來編排先后順序。
企業(yè)高管團(tuán)隊必須聚合money、resource和relationship，以實現(xiàn)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全面推動，對，還有人心，上下同心其利斷金。
然而，這事兒不易啊，要說服所有高管投身其中本身就非常困難。例如，歐洲一家大型重型設(shè)備制造企業(yè)的CEO就遇到了這樣的問題。他的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)很明確--讓企業(yè)更靈活、更有洞察力、更強(qiáng)大。
但這個目標(biāo)并沒有達(dá)到所有管理層的共識。所有部門都有自己的優(yōu)先事項。一開始，他們對數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底要做什么都疑慮甚至處于防備狀態(tài)，這就造成了很大的誤解甚至組織內(nèi)沖突。許多人簡單地認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是IT部門"購買外包信息技術(shù)"。直到通過一輪又一輪不同形式的高管數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)、交流、探討，方達(dá)成共識、明確目標(biāo)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型難以一蹴而就，它需要管理者具備宏達(dá)視野。如果管理人員天天盯著自己管的部門下個季度的財務(wù)指標(biāo)有沒有改善、腦袋上掛著叫做Revenue的達(dá)摩克利斯之劍，不對，是阿克琉斯之踵，然后你還讓他高瞻遠(yuǎn)矚、去干預(yù)其他部門、讓企業(yè)更好地適應(yīng)市場精準(zhǔn)轉(zhuǎn)型，算了吧，別難為他了，都是人。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型還需要CDO具備一些特質(zhì)，這可以供企業(yè)招人時候參考：他應(yīng)具備面對風(fēng)險的能力、敢于表達(dá)自己的觀點，擁有創(chuàng)新思維。他必須開放的接受新技術(shù)，熟悉技術(shù)術(shù)語和關(guān)鍵認(rèn)知。這也意味著一個人想要適應(yīng)CDO的職位，到崗以后必須花時間了解相關(guān)技術(shù)，了解開發(fā)團(tuán)隊到底在做什么。更重要的，這個人要有優(yōu)秀的表達(dá)能力，能夠正向影響企業(yè)CEO及其身邊的高管同樣具備上述特質(zhì)，達(dá)成認(rèn)知上的高度統(tǒng)一，從而自然而然的推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
—02—
任命首席數(shù)字官，為其賦予權(quán)限和預(yù)算
一方面，高層管理團(tuán)隊要全力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動；另一方面，企業(yè)有必要任命專門的高管，即CDO，負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，并賦予他們權(quán)力和預(yù)算，加強(qiáng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動的管理。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這是一種非常有效的推動方式。
CDO的主要任務(wù)是推動和支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型活動。他具體負(fù)責(zé)制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并在組織內(nèi)部充分溝通行動計劃和結(jié)果。CDO應(yīng)具備在組織內(nèi)部建立強(qiáng)大的人際關(guān)系的能力，從而促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)流程變革。
CDO作用固然重要，但其個人不足以推動企業(yè)變革所需的各項功能創(chuàng)新。最佳實踐做法是在企業(yè)內(nèi)部成立一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心之類的部門，即數(shù)轉(zhuǎn)中心（DTO）。數(shù)轉(zhuǎn)中心是一個跨職能團(tuán)隊，由軟件工程師、數(shù)據(jù)專家、產(chǎn)品專家和產(chǎn)品經(jīng)理組成，以協(xié)同工作的方式開發(fā)部署人工智能和物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。CEO和CDO的主要作用是組建、支持并參與數(shù)轉(zhuǎn)中心的工作。
數(shù)轉(zhuǎn)中心對于企業(yè)全方位培養(yǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識尤其重要。數(shù)轉(zhuǎn)中心團(tuán)隊成員應(yīng)并肩作戰(zhàn)，通過彼此合作以及與企業(yè)其他部門之間合作的方式推動變革。
CDO可推薦合適的外部合作伙伴以壯大企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力。這一點對于快速啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動非常有幫助。
CDO應(yīng)得到CEO的全力支持和明確授權(quán)，這樣才能充分承擔(dān)起責(zé)任，為企業(yè)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖，調(diào)動服務(wù)商參與，對項目進(jìn)行監(jiān)控。他們必須成為CEO的24小時合作伙伴，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作全面負(fù)責(zé)。
—03—
穩(wěn)扎穩(wěn)打，以盡早實現(xiàn)商業(yè)價值為目標(biāo)
如同集結(jié)統(tǒng)一內(nèi)部力量一樣，讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型盡快實現(xiàn)商業(yè)價值也具有至關(guān)重要的意義。對此西貝爾有以下三條簡要建議：
不要在統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的問題上陷入永無止境的復(fù)雜討論。（太明智了，這觀點尤其要發(fā)給以下朋友：正在忙數(shù)據(jù)治理忙的暈頭轉(zhuǎn)向，陷入數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)對不齊的困境，數(shù)倉、集市、數(shù)據(jù)湖一堆堆的東西上來也解決不了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化問題）
在開發(fā)使用案例時把創(chuàng)造可觀經(jīng)濟(jì)收益放在第一位，解決信息技術(shù)問題放在第二位。（高贊，IT必須放下技術(shù)身段為業(yè)務(wù)服務(wù)，并虛心聽取高階行業(yè)顧問以及相關(guān)專家的建議與寶貴經(jīng)驗）
為數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目設(shè)定階段化目標(biāo)，比方說，在一年時間內(nèi)項目可以在哪個時間點為企業(yè)帶來可實現(xiàn)的投資回報。（這事兒就必須跟業(yè)務(wù)高度綁定了，共同扛業(yè)務(wù)數(shù)字，所有投資論證必須與業(yè)務(wù)共同完成后，方能行政背書）
確實，很企業(yè)深陷復(fù)雜的“數(shù)據(jù)湖項目”無法自拔，動輒耗費數(shù)年時間和大量投資卻無甚收益。這樣的失敗案例有很多。
試圖組建全方位數(shù)據(jù)湖進(jìn)行系統(tǒng)分析判斷是一種常見的錯誤開發(fā)方式。例如，某油氣公司花費數(shù)年時間打造一體化數(shù)據(jù)湖，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這只在理論上可行。美國某重型設(shè)備制造商花費兩年時間請20位外部咨詢顧問開發(fā)一體化數(shù)據(jù)模型，結(jié)果同樣一無所獲。
通用電氣公司花費70多億美元雄心勃勃地開發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型軟件平臺——通用電氣數(shù)字化部。結(jié)果項目失敗導(dǎo)致公司一落千丈，CEO黯然下臺。
還有來自英國的一家大型銀行，投資3億多歐元請知名系統(tǒng)集成商為其開發(fā)定制型數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺以解決洗錢問題。經(jīng)過三年的開發(fā)，項目沒有取得任何進(jìn)展，這家銀行因為屢禁不止的洗錢活動經(jīng)常受到銀管局處罰，現(xiàn)正在接受政府嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管。
像這樣試圖內(nèi)部開發(fā)數(shù)字化應(yīng)用平臺的案例還有很多，每一個都耗資不菲，結(jié)果均以失敗告終。企業(yè)應(yīng)當(dāng)捫心自問，搞數(shù)字化開發(fā)是你的核心競爭力和強(qiáng)項嗎？如果不是，或許你應(yīng)該把它交給具有豐富經(jīng)驗的外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，確保它們可以在一年之內(nèi)為公司帶來可衡量的成果和投資回報。
采用階段式開發(fā)模型（這種模型即目前軟件開發(fā)行業(yè)常見的敏捷開發(fā)模型）可以幫助開發(fā)團(tuán)隊更快取得成果。使用這種模型開發(fā)，項目可以在較短的、以持續(xù)增量改善為目標(biāo)的迭代循環(huán)中完成并交付使用。
每一次循環(huán)都會帶來更大的經(jīng)濟(jì)收益，促使開發(fā)團(tuán)隊關(guān)注最終開發(fā)效果和客戶需求（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）。另一方面，對開發(fā)團(tuán)隊成員來說，這種開發(fā)方式可為其帶來心理上的成就感，讓他們感覺到自己在為企業(yè)的未來發(fā)展出力，從而為數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動注入更大的動力。
—04—
制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造和獲取。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，一個可行的方法是繪制企業(yè)所在行業(yè)的整個價值鏈，分析這個價值鏈之前的每一個環(huán)節(jié)是怎樣的，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后這些環(huán)節(jié)將會出現(xiàn)怎樣的變化。這個方法可以幫助你了解企業(yè)的差距在哪里。
繪制行業(yè)價值鏈?zhǔn)且豁椇苡袔椭木毩?xí)。
在對目標(biāo)進(jìn)行排序時，你可以這樣做：按照經(jīng)濟(jì)價值和社會價值實現(xiàn)速度的快慢逐個排列，把最有可能迅速實現(xiàn)的排在第一位，依次類推。千萬不要一上來就搞“高大全”式的開發(fā)。對不同戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行階段式開發(fā)的好處是可以逐步驗證企業(yè)戰(zhàn)略是否正確，可以隨時對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行微調(diào)，以增量方式用每一個可實現(xiàn)的階段性目標(biāo)為企業(yè)增添價值。
在開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略時，管理者應(yīng)關(guān)注兩個關(guān)鍵要素，分別是設(shè)置基準(zhǔn)和評估行業(yè)破壞力。
設(shè)置基準(zhǔn)
和所有商業(yè)活動一樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也要在競爭環(huán)境下才能看出實際意義。因此，你應(yīng)當(dāng)把自己企業(yè)的數(shù)字化能力和競爭對手以及行業(yè)最佳公司的進(jìn)行對比，這樣才能看清自己的位置。
你所在的行業(yè)總體數(shù)字化程度如何，哪些公司是行業(yè)內(nèi)的數(shù)字化先鋒，你和它們有多大的差距，這些都是你在展開實際行動之前需要認(rèn)真思考的重要問題。
你可以按照下面的步驟設(shè)置基準(zhǔn)：
①了解所在行業(yè)當(dāng)前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度；
②對比競爭對手、了解自己的能力水平；
③了解行業(yè)數(shù)字化先鋒的最佳實踐做法；
④制定能力開發(fā)路線圖。
網(wǎng)上有很多評估企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型水平的基準(zhǔn)程序可供參考。
準(zhǔn)確了解企業(yè)自身的數(shù)字化能力之后，你就比較清楚未來的行業(yè)趨勢變化以及如何做好應(yīng)對準(zhǔn)備了。企業(yè)必須明確找出未來十年可能威脅到公司生存的問題，并用合適的應(yīng)對方式把威脅變成戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。
評估破壞力
制定發(fā)展戰(zhàn)略需要對企業(yè)所在行業(yè)進(jìn)行評估，了解顛覆現(xiàn)狀需要多大的破壞力。這是一項非常有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。它意味著你不但要了解已知競爭對手會造成哪些威脅，還必須了解未知領(lǐng)域中可能出現(xiàn)哪些威脅。
實際上，近年來已經(jīng)有很多案例充分證明了評估的重要性。這些威脅可能來自追求產(chǎn)品高質(zhì)量的對手、追求低成本的新秀、行動更敏捷的數(shù)字化公司、知名度更高的企業(yè)、市場觀點更深刻的企業(yè)，或是希望進(jìn)軍新領(lǐng)域的其他實體。另外，來自國外競爭對手的威脅也并不鮮見。還有，近年來關(guān)于企業(yè)聲譽方面的威脅，如安全問題和公關(guān)問題，也開始變得越來越令人不可忽視。
例如2018年1月，亞馬遜、摩根大通和伯克希爾-哈撒韋宣布進(jìn)軍醫(yī)療市場，這個消息對醫(yī)療行業(yè)造成了很大的影響，導(dǎo)致保險公司和藥品零售商的股票一落千丈。還有前面提到過的奈飛對百視達(dá)公司的影響，優(yōu)步和來福車對出租車行業(yè)的影響，都在此列。
圖：創(chuàng)新與傳統(tǒng)的沖突：來自匈牙利出租車司機(jī)對優(yōu)步的抗議
貝恩咨詢公司使用了一款模型來分析容易受到數(shù)字化破壞影響的行業(yè)。分析發(fā)現(xiàn)，存在以下特征的行業(yè)都會受到顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的影響：
有實時信息系統(tǒng)的需求場景、
有產(chǎn)品資源配置改善的需求場景、
有標(biāo)準(zhǔn)流程智能自動化的需求場景、
追求客戶體驗改善。
有幾個關(guān)鍵指標(biāo)可以衡量你所在的行業(yè)是否特別容易受到影響。
第一個指標(biāo)是運營效率。
企業(yè)目前的運營成本是否過高？
是否面對提高效率的壓力？
如果存在這個問題，那說明可能出現(xiàn)新的市場競爭者，他們能以較低的利潤水平和更高的效率經(jīng)營企業(yè)。
第二個指標(biāo)是市場準(zhǔn)入壁壘。
在你所在的行業(yè)，政策規(guī)定或資本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因？如果是，那說明新的公司有可能繞過這些壁壘間接對市場現(xiàn)狀造成顛覆性破壞。例如愛彼迎公司，它就是通過避開現(xiàn)有規(guī)定，顛覆了酒店行業(yè)的現(xiàn)狀。
最后還要考慮你所在的行業(yè)對固定資產(chǎn)的依存度有多高。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，對固定資產(chǎn)的高依存度可能成為企業(yè)的軟肋而不是阻擋競爭對手進(jìn)入市場的優(yōu)勢。例如，隨著越來越多的顧客轉(zhuǎn)而采用數(shù)字化銀行服務(wù)，各大銀行必須重新評估對實體分行的投資活動。和建立分行相比，目前投資開發(fā)AI型業(yè)務(wù)流程有可能收獲更大的投資回報。
圖：無人值守數(shù)字化銀行
反之，企業(yè)擁有專屬技術(shù)系統(tǒng)、較高的運營效率，以及對分銷渠道的控制，這些指標(biāo)才能表明你所在的市場在短期之內(nèi)不容易受到破壞性技術(shù)創(chuàng)新的沖擊。
了解企業(yè)和所在行業(yè)是否容易受到破壞性創(chuàng)新的影響，可以幫助管理者更好地做出重要的戰(zhàn)略選擇。從現(xiàn)在開始，你可以對破壞性創(chuàng)新的現(xiàn)狀進(jìn)行控制了。
—05—
擬定轉(zhuǎn)型行動路線圖與利益相關(guān)方溝通
至此，你已經(jīng)成功征得了整個高管團(tuán)隊的加入和支持；調(diào)查了企業(yè)所在行業(yè)的現(xiàn)狀，認(rèn)真分析了公司的數(shù)字化能力，和競爭對手進(jìn)行了對比，同時了解了數(shù)字化先鋒企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)。接下來，你可以擬定企業(yè)的行動路線圖，然后和所有利益相關(guān)方進(jìn)行溝通了。
“這一過程涉及對一系列機(jī)會的挖掘，以發(fā)現(xiàn)并優(yōu)先改善那些可在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中獲得最大收益的功能或部門。此外，企業(yè)還必須找出并消除那些阻礙轉(zhuǎn)型活動的不利因素。在設(shè)計階段，企業(yè)應(yīng)明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)并對其進(jìn)行溝通與傳達(dá)，這樣才能獲得實現(xiàn)變革所需的支持。另外，企業(yè)還必須投資開發(fā)可實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析工業(yè)化的系統(tǒng)，使分析成為公司日常經(jīng)營的一項資源。”——波士頓咨詢
首先，你必須明確企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)的未來愿景。實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，你未來的組織結(jié)構(gòu)、人力和管理、產(chǎn)品與服務(wù)、公司文化和技術(shù)采用的理想情況是怎樣的？用這個理想目標(biāo)和企業(yè)當(dāng)前狀況進(jìn)行對比，找出其中的所有差距。然后為你的轉(zhuǎn)型活動設(shè)定明確的時間表，這個時間表可以激進(jìn)一些，但不要太過激進(jìn)，以免不切實際。
你設(shè)計的路線圖應(yīng)當(dāng)在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮以下幾個作用：
首先，路線圖必須是具體可行的方案，可以用來衡量企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中取得的進(jìn)步。
其次，盡管其中的具體行動可以更改，但路線圖對于企業(yè)轉(zhuǎn)型活動仍具有非常重要的指導(dǎo)作用。它能幫助企業(yè)的轉(zhuǎn)型活動走上正軌，盡早盡快地釋放和衡量由此產(chǎn)生的商業(yè)價值。
最后，路線圖可成為統(tǒng)一整個組織機(jī)構(gòu)力量的行動方案。
記住，你必須為每一個項目設(shè)定預(yù)期的年度經(jīng)濟(jì)收益，努力確保每一個項目都達(dá)到預(yù)計目標(biāo)。如果預(yù)計收益無法量化，那你計劃開發(fā)的項目將毫無意義。
統(tǒng)一組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部力量十分關(guān)鍵。作為企業(yè)管理者，你必須和利益相關(guān)方進(jìn)行有效溝通，在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部宣傳你的發(fā)展愿景，改變企業(yè)及其文化和思維方式。這不但需要高管團(tuán)隊，還需要所有產(chǎn)品線和相關(guān)方對發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同。
麥肯錫咨詢公司高級合伙人雅克·布金這樣寫道：
眾所周知，數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動需要企業(yè)首席執(zhí)行官的大力支持。但是這種自上而下的支持并不局限于高管層。企業(yè)首先應(yīng)設(shè)置CDO全面負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。但是要想真正改變企業(yè)文化，這需要上至管理層下至一線員工對數(shù)字化創(chuàng)新流程的協(xié)力支持，動員整個組織機(jī)構(gòu)的每一份子為實現(xiàn)數(shù)字化做出貢獻(xiàn)。換句話說，企業(yè)管理者必須轉(zhuǎn)變思維方式，把自己的角色定位從上層決策者變成為全體隊員吶喊加油的教練。
—06—
慎重選擇合作伙伴
要想實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，選擇合適的合作伙伴也非常重要。企業(yè)的CDO和CEO在選擇各領(lǐng)域的合作伙伴時都必須慎重，包括軟件合作方、云合作方，以及其他合作關(guān)系和同盟關(guān)系。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，合作伙伴比以往任何時候都具有更為重要的作用。在推動人工智能轉(zhuǎn)型方面，合作伙伴可以在戰(zhàn)略、技術(shù)、服務(wù)和變革管理四個方面為企業(yè)創(chuàng)造重大價值。
戰(zhàn)略
管理咨詢伙伴可以豐富你的人工智能發(fā)展戰(zhàn)略。它們可以幫你繪制價值鏈圖表，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)遇和威脅，找出可以幫助企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的關(guān)鍵人工智能應(yīng)用和服務(wù)。它們還可以幫助你針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括設(shè)計人工智能中心和數(shù)字化中心，協(xié)助開發(fā)相應(yīng)的流程和業(yè)務(wù)激勵方案。
技術(shù)
軟件合作伙伴可以提供推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動所需的技術(shù)棧。對于這個問題，西貝爾的建議是：要以咨詢方式開展統(tǒng)籌規(guī)劃，這是基本前提。如果以開源架構(gòu)和云服務(wù)商提供的解決方案直接切入，一開始看起來很容易管理。但是隨著轉(zhuǎn)型規(guī)模的擴(kuò)大，系統(tǒng)的復(fù)雜程度會出現(xiàn)指數(shù)級增長。每一個具體的人工智能應(yīng)用或服務(wù)都會被拼湊在一起，組成大量低級系統(tǒng)組件，導(dǎo)致軟件工程師每天忙于低水平的編程工作，無暇解決真正的業(yè)務(wù)問題。同時，企業(yè)的技術(shù)靈活性也會受到嚴(yán)重影響。
對此，西貝爾（這名字聽著聽著都得餓）的建議是選擇能夠提供一整套高級服務(wù)的技術(shù)服務(wù)商以獲得擁有大數(shù)據(jù)處理能力的高級人工智能應(yīng)用程序。在評估軟件合作伙伴時，企業(yè)應(yīng)關(guān)注對方有沒有進(jìn)行大規(guī)模人工智能應(yīng)用開發(fā)的成功經(jīng)驗。
服務(wù)
專業(yè)服務(wù)合作伙伴可以幫助企業(yè)開發(fā)高級人工智能應(yīng)用，以及增加開發(fā)力量。如果你的企業(yè)沒有開發(fā)人才（或是不愿招募這些資源），他們可以提供開發(fā)團(tuán)隊、數(shù)據(jù)集成專家和數(shù)據(jù)工程師。在尋找服務(wù)合作伙伴時，我的建議是找那些使用過敏捷開發(fā)模型的服務(wù)商。他們不用幾年的時間，幾個月就可以完成高價值應(yīng)用的開發(fā)。通過組織良好的培訓(xùn)活動，這樣的合作伙伴可以把解決方案和技術(shù)知識有效地傳遞給企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊。
變革管理
企業(yè)一旦完成人工智能應(yīng)用和服務(wù)的開發(fā)之后，如何獲取經(jīng)濟(jì)價值就會成為所有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和流程變革都必須面對的下一個目標(biāo)。為此，你必須把人工智能應(yīng)用和軟件解決方案開發(fā)集成到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中去。
這一步需要了解人類和機(jī)器如何協(xié)同工作，如機(jī)器如何生成系統(tǒng)建議和輔助人類做出決策。人類必須對人工智能系統(tǒng)的判斷做出反饋，以幫助機(jī)器學(xué)習(xí)和進(jìn)化。
通常情況下，人類并不信任機(jī)器算法得出的結(jié)論或做出的推薦。企業(yè)應(yīng)確保機(jī)器判斷能得到員工的公正反饋，最大程度上幫助系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。
為獲取經(jīng)濟(jì)價值，人類團(tuán)隊的激勵方式和組織結(jié)構(gòu)可能出現(xiàn)變化。在某些情況下，組織問題會變得極其復(fù)雜。例如，在面對那些經(jīng)過傳統(tǒng)方式培訓(xùn)，按合同約定給予獎勵，且長期以相同方式工作的大量勞動者時。
為此，必須對未來的員工進(jìn)行二次培訓(xùn)，雇用合同可以考慮重新編寫，企業(yè)須招聘新的管理者，薪酬和激勵體系必須重新設(shè)計。組織機(jī)構(gòu)需要采用新的架構(gòu)，招募、培訓(xùn)和管理活動必須重新進(jìn)行檢視。
—07—
關(guān)注經(jīng)濟(jì)收益
國際電話電報公司傳奇首席執(zhí)行官哈羅德·杰寧說過“管理層的工作是管理”；彼得·德魯克說過“如果目標(biāo)重要，我們就加以衡量”；安迪·格魯夫說過“只有偏執(zhí)狂才能生存”。
不管你多想把數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作整個外包出去，記住千萬不要這樣做，因為這是企業(yè)管理者的工作。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題上，企業(yè)管理者須密切關(guān)注其經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，為你的客戶、股東和整個社會創(chuàng)造價值。如果你和團(tuán)隊找不到可在一年內(nèi)帶來重大經(jīng)濟(jì)回報的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，那就繼續(xù)找。如果你的解決方案無法在一年內(nèi)交付使用，那就不要啟動。當(dāng)今時代的市場瞬息萬變，企業(yè)的短期需求往往轉(zhuǎn)瞬即逝。
在過去十年中，西貝爾曾積極參與過《財富》100強(qiáng)企業(yè)中不少公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目評估和選擇活動，跟企業(yè)的CEO和管理團(tuán)隊進(jìn)行過深入的交流。通常在客戶提出的10個項目中，大約有7個會被他的團(tuán)隊告知不可行。這種否定性的評估建議其實很好，因為這些項目多半會失敗，有些甚至肯定會失敗，停止失敗的開始這本身就是功勞一件。這個過程中最重要的決策是弄清楚哪些項目必須舍棄。
這是一項團(tuán)隊工作，CDO應(yīng)當(dāng)和整個管理層、業(yè)務(wù)主管和合作伙伴共同探討。只有經(jīng)過激烈的觀點碰撞，在會議室白板上列出足夠多的目標(biāo)，最終才會有一個可實現(xiàn)的項目脫穎而出。
這個項目可以在六個月到一年內(nèi)完成開發(fā)，為企業(yè)帶來明確且可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且一旦完成，就有機(jī)會在整個企業(yè)范圍內(nèi)大規(guī)模部署應(yīng)用。一旦找到符合上述要求的項目，馬上展開行動。當(dāng)成功創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)價值時，恭喜你，你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始進(jìn)入正軌了。
找到一個或幾個值得開發(fā)的項目之后，你應(yīng)當(dāng)使用專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的軟件技術(shù)，親自推動項目開發(fā)，每周了解開發(fā)進(jìn)度，設(shè)定明確且客觀量化的任務(wù)完成時間點，強(qiáng)制團(tuán)隊按照預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。如果錯過時間點，你必須制定補(bǔ)救方案來挽回?fù)p失的時間。此外，你應(yīng)當(dāng)每天和開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行溝通，親自感受開發(fā)的進(jìn)度或落后情況，而不是坐在老板椅上閱讀項目管理周報。最重要的是，管理者必須要有危機(jī)意識，要有做不到上述要求項目就會失敗的心理準(zhǔn)備。
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培養(yǎng)具有轉(zhuǎn)型意義的創(chuàng)新文化
企業(yè)首席執(zhí)行官或許對組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型有著明確的目標(biāo)和愿景，高級管理層、中級管理層和普通員工也必須充分理解這一愿景并齊心協(xié)力才能推動轉(zhuǎn)型的成功。
2018年，弗雷斯特咨詢公司（Forrester Consulting）就數(shù)字化轉(zhuǎn)型對行業(yè)意見領(lǐng)袖所做的調(diào)查表明，近一半的底層決策者很難達(dá)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求。
這充分說明好的計劃要走出高級管理層并不容易。如果無法讓企業(yè)全員意識到組織文化轉(zhuǎn)型的重要意義，高級管理層的美好愿望只會化為泡影。
為有效推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動，CEO必須了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代和顛覆性創(chuàng)新到底是怎樣的，了解數(shù)字化產(chǎn)品究竟有多大的威力。為此，在搜集信息以及向企業(yè)同仁描繪數(shù)字化未來的過程中，首席執(zhí)行官應(yīng)組織企業(yè)各級管理者實地參觀破壞性創(chuàng)新的應(yīng)用源頭。
“企業(yè)必須積極了解激進(jìn)創(chuàng)新活動，為公司找到新的、更為重大的和可持續(xù)的收入來源。”——麥肯錫咨詢
利用激進(jìn)創(chuàng)新手段推動收入增長，有什么方式會比參觀創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用的發(fā)跡源頭更具啟發(fā)意義呢？
世界各地的政府人員、企業(yè)高管非常想了解硅谷敏捷靈活的企業(yè)文化。通常這些訪客會花一周時間和舊金山灣區(qū)各行業(yè)負(fù)責(zé)人，以及一些小型企業(yè)就成功的案例應(yīng)用進(jìn)行交流。
對，下面這就是硅谷.....
其實國內(nèi)這幾年一直在學(xué)硅谷，包括很多公司的辦公風(fēng)格都越來越像，但是不是具備了硅谷強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，咱不知道。
在這里，他們參觀了解優(yōu)步、愛彼迎、亞馬遜、蘋果、特斯拉和奈飛的成功案例。這些公司無一例外地取代了傳統(tǒng)企業(yè)，對整個行業(yè)造成顛覆，并建立起新的商業(yè)模式。他們?nèi)徊煌谝郧暗臉I(yè)務(wù)經(jīng)營方式，提供了全新的模式和全新的服務(wù)方式。通過參觀訪問活動，企業(yè)高管和政府代表直觀地了解創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)究竟是怎樣運作的，怎樣推動創(chuàng)新活動，以及怎樣才能在自己的公司仿效這些行動。
和幾十年前相比，如今企業(yè)吸引和留住人才的方式，以及激勵和組織員工的方式已經(jīng)出現(xiàn)了根本性變化。對于我們父母那一代員工，有編制很重要，對70后80后員工，薪酬方案激很重要，90后00后那就完全不一樣了，爺不開心、第二天走人了，違約金都不屑于要的。
現(xiàn)在企業(yè)的員工構(gòu)成就很復(fù)雜，各種年齡段的都有，如何有效激勵全體員工就成了一個棘手問題。如今的工作者有著不同的價值體系、迥異的工作動力和技能水平。管理者必須清楚怎樣調(diào)和不同的工作態(tài)度、目標(biāo)和激勵手段，才能使整個團(tuán)隊在共同使命和目標(biāo)的感召下變得更有凝聚力、更專注和更高效。
越來越多的案例研究表明，能夠成功創(chuàng)新的企業(yè)都具備某些共同特質(zhì)，其中包括接受風(fēng)險、項目管理靈活、支持員工賦權(quán)和培訓(xùn)、協(xié)作文化、破除部門壁壘，以及高效的決策結(jié)構(gòu)。
對于希望實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，培養(yǎng)高效的數(shù)字文化可以說是幫助企業(yè)走向成功的‘撒手锏’。這些是企業(yè)在數(shù)字化時代展開競爭必不可少的特質(zhì)。——麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院
簡而言之，沒有鼓勵創(chuàng)新和冒險的企業(yè)文化，構(gòu)思再好的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也無法成功。
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對管理團(tuán)隊進(jìn)行再培訓(xùn)
對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們必須要面對的事實是，你的企業(yè)并不具備成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型所需的全部技能。你不可能請咨詢公司轉(zhuǎn)變整個企業(yè)的數(shù)字化文化，也不可能開一張1億或5億的支票讓系統(tǒng)集成商解決公司的所有問題。
你必須讓管理團(tuán)隊和所有員工掌握新的技能和思考方式，只有這樣才能成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。項目成功實施之后，你和團(tuán)隊必須以傳幫帶的方式持續(xù)增強(qiáng)，以及學(xué)會自主管理。
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對員工持續(xù)培訓(xùn)，鼓勵自我學(xué)習(xí)
你的技術(shù)人員和管理人員很可能并不具備成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型所需的技能。光靠咨詢公司為他們提供建議遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，全面招募有資格的團(tuán)隊也不現(xiàn)實，因此我們只能對他們進(jìn)行培訓(xùn)。
未來二十年，我們將看到比過去半個世紀(jì)多得多的信息技術(shù)創(chuàng)新。人工智能和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的交叉將會改變未來的一切。這意味著所有的企業(yè)應(yīng)用和消費者軟件市場將會被全面取代，新的業(yè)務(wù)模式將應(yīng)運而生。今天難以想象的產(chǎn)品和服務(wù)會在未來紛紛出現(xiàn)，市場中到處都是新的發(fā)展機(jī)遇。遺憾的是，絕大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)和機(jī)構(gòu)將會成為歷史上的曇花一現(xiàn)。
