在新冠疫情期間，很多CIO成為走在引領(lǐng)前線的人，因?yàn)樗麄兗铀倭似髽I(yè)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在疫情期間和遭受經(jīng)濟(jì)沖擊時(shí)能夠幸存下來(lái)。
但并非所有IT領(lǐng)導(dǎo)者都有這種機(jī)會(huì)。很多CIO仍然停留在扮演接單員的角色，他們?yōu)楣镜捻?xiàng)目提供支持，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，但并沒有太多實(shí)質(zhì)性的變化。
有一些資深I(lǐng)T高管和執(zhí)行顧問表示，CIO可以通過多種方式將他們自身或者他們的角色從接單員變成變革者。以下，就是他們?yōu)槟切┫Ｍ陬I(lǐng)導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型中發(fā)揮更突出作用的CIO們制定的六項(xiàng)策略：
1、不要等著別人發(fā)問
Bryan M.Sastokas是美國(guó)洛杉磯縣城市交通管理局的CIO，他會(huì)去收集一些有關(guān)麻煩的問題、痛點(diǎn)、以及如何做得更好的想法，所以他組建了很多項(xiàng)目從那些希望尋求解決方案的人那里收集想法。
Sastokas說(shuō)，這種方法有助于他及早確定需要關(guān)注的領(lǐng)域，深入研究潛在問題，制定改進(jìn)策略，無(wú)論是新技術(shù)、流程變更、還是兩者兼有，然后倡導(dǎo)這些計(jì)劃。
與等待同事向他提出采用供應(yīng)商推薦的軟件相比，這是一種更有效的推動(dòng)變革的方法，他說(shuō)。
“我們的目標(biāo)不是實(shí)施技術(shù)，而是通過應(yīng)用來(lái)改變組織。我們會(huì)提倡使用我們的工具包進(jìn)行變革。而且，你必須成為一名倡導(dǎo)者，你不能游走在邊緣，你必須全力以赴，向組織展示你是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)變革的。”
2、深入研究業(yè)務(wù)
多年來(lái)，CIO一直知道他們需要了解業(yè)務(wù)，但普華永道美國(guó)云創(chuàng)新和工程負(fù)責(zé)人William Perry表示，如果他們想成為變革的推動(dòng)者，就必須深入研究。
“他們必須深入了解客戶、與他們合作的高管，他們?yōu)槭裁匆赃@種方式進(jìn)行規(guī)劃、如何管理預(yù)算、他們?cè)谝?guī)劃哪些項(xiàng)目、這些項(xiàng)目帶來(lái)的影響、部門負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、監(jiān)管問題、財(cái)務(wù)問題，等等”。對(duì)于那些想要成為變革者的CIO們來(lái)說(shuō)，這需要花費(fèi)大量時(shí)間去深入地了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，從而有助于他們從‘告訴我們你需要什么’轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N協(xié)作角色，在這種角色中，他們通過相互協(xié)作真正了解他們利用技術(shù)推動(dòng)變革的重要性。”
“這不再是‘我如何支持業(yè)務(wù)?’以及回應(yīng)請(qǐng)求時(shí)說(shuō)‘我們將為你提供所需的東西’。相反，他們正在與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同創(chuàng)造未來(lái)。”
Perry承認(rèn)，這種方法需要投入大量時(shí)間在一對(duì)一的溝通上，參與那些可以驗(yàn)證問題的會(huì)議，并提出要求加入那些從未讓CIO或者IT參與的會(huì)議和溝通中。”
Perry提到了一家大型非營(yíng)利醫(yī)療系統(tǒng)的CIO，該公司正在進(jìn)行為期多年的現(xiàn)代化和轉(zhuǎn)型計(jì)劃，他花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間向他的高管同事了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、醫(yī)療行業(yè)、以及他們對(duì)組織的愿景。”他竭盡全力成為一個(gè)學(xué)生。”
大約6個(gè)月后，這位CIO提出了加速轉(zhuǎn)型、擴(kuò)展價(jià)值領(lǐng)域、降低風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。他說(shuō)服其他高管重新制定戰(zhàn)略計(jì)劃，通過闡明這給整個(gè)組織能夠帶來(lái)哪些積極影響，來(lái)推動(dòng)新財(cái)政規(guī)劃系統(tǒng)的實(shí)施。“他把其他人沒有想到的點(diǎn)連接起來(lái)，并且可以更快地提高利潤(rùn)率。”
3、蓄積能量快速轉(zhuǎn)向
有能力改變組織的CIO，必須首先要展示自己的能力。
“這就要在最需要的時(shí)候進(jìn)行把握航向，”美國(guó)費(fèi)城地區(qū)特拉華河谷社區(qū)衛(wèi)生部門CIO、醫(yī)療信息和管理系統(tǒng)協(xié)會(huì)(HIMSS)2021年健康變革者獎(jiǎng)獲得者Isaiah Nathaniel這樣表示。
Nathaniel已經(jīng)將這種能力進(jìn)行了驗(yàn)證。
2020年3月，疫情迫使特拉華谷社區(qū)衛(wèi)生部門從開始禁止在所有九個(gè)站點(diǎn)進(jìn)行面對(duì)面診療，而必須立即實(shí)施遠(yuǎn)程醫(yī)療能力。Nathaniel和他的團(tuán)隊(duì)立即就開始制定原型并展開工作。他們?cè)诮酉聛?lái)的三個(gè)月中擴(kuò)展和完善了一種超融合網(wǎng)絡(luò)，部署了硬件，并實(shí)施了一套新的接診管理系統(tǒng)，讓患者能夠在線填寫文件以及付款。Nathaniel還在保險(xiǎn)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)中添加了AI和自動(dòng)化功能，以加快付款周轉(zhuǎn)時(shí)間，并降低索賠被拒絕率。
Nathaniel承認(rèn)，這種快速轉(zhuǎn)變的能力需要個(gè)人和團(tuán)隊(duì)具備敏捷性，愿意改變方向并朝著新方向快速推進(jìn)。
但他也表示，這種能力不僅僅取決于具有可塑性的個(gè)性，相反是更多地源于消息靈通和具有戰(zhàn)略意識(shí)。
他舉了個(gè)例子。2019年他制定了一項(xiàng)五年計(jì)劃，預(yù)測(cè)到遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)的需求，因此他知道需要哪些技術(shù)和流程上的變革。這種深謀遠(yuǎn)慮使他能夠在需求變得出乎意料地緊急時(shí)，能夠迅速行動(dòng)起來(lái)。他把這個(gè)比喻成“一夜成名”，但其實(shí)是經(jīng)過多年準(zhǔn)備和醞釀的。
4、將變革與愿景聯(lián)系起來(lái)
Gartner研究副總裁Christie Struckman表示，那些致力于實(shí)現(xiàn)潛在愿景的CIO們，必須知道如何推銷他們的想法。
“CIO面臨的最大挑戰(zhàn)，是讓別人能夠理解他們即將為企業(yè)帶來(lái)的變革，”Struckman說(shuō)。
要做到這一點(diǎn)，首先需要把變革與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。“從客戶的需求開始，展現(xiàn)兩者之間的聯(lián)系。員工想要改變，他們只想知道接下來(lái)他們要做哪些改變是最重要的。”Struckman解釋道。
然后闡明企業(yè)上下進(jìn)行變革的重要性和協(xié)調(diào)性。Struckman說(shuō)：“員工很難理解關(guān)鍵任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，以及如何平衡這些優(yōu)先級(jí)與他們分內(nèi)的工作。”想要充當(dāng)變革推動(dòng)者的CIO們，不能忽視企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)變。
“我們使用諸如‘我們需要更協(xié)作、更創(chuàng)新、更高效、更以客戶為中心等’這樣的句子。大多數(shù)員工認(rèn)為他們已經(jīng)在這樣做了。CIO需要使用‘從…到…’這樣的語(yǔ)句來(lái)解釋行為改變的過程，因?yàn)樵趶暮偷絻蓚€(gè)詞之間，大家就能理解兩者之間的差異。”
Struckman舉例說(shuō)，有一位CIO成功地將公司轉(zhuǎn)型為軟件敏捷開發(fā)，這需要企業(yè)與IT密切合作，提供支持新技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)。期間，這位CIO“展示了凈推薦值和不斷下降的留存率之間的聯(lián)系，以及他們根據(jù)客戶需求開發(fā)定制解決方案的速度，是提高客戶保留率的一個(gè)因素。”
5、開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)，而不是被動(dòng)反應(yīng)
Mike Vance過去曾經(jīng)在多家企業(yè)擔(dān)任過CIO，他知道，必須轉(zhuǎn)變CIO就是接單員的觀念。他研究公司的五年戰(zhàn)略計(jì)劃，并深入了解每個(gè)職能領(lǐng)域，從而做到了這一點(diǎn)。
“我知道市場(chǎng)部在做什么，他們面臨什么挑戰(zhàn)，對(duì)人力資源部門和財(cái)務(wù)部門也是如此。”作為曾經(jīng)的資深CIO，Vance現(xiàn)在是咨詢公司Resultant的技術(shù)服務(wù)副總裁。
這種方法讓他能夠?qū)T戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求和目標(biāo)保持一致，這也是高管顧問和管理層顧問一直向那些希望提高影響力的CIO們推薦的關(guān)鍵方法之一。
不過Vance并沒有就此止步。他加強(qiáng)了業(yè)務(wù)關(guān)系分析師與業(yè)務(wù)部門合作，確保IT能夠了解問題并盡早參與到業(yè)務(wù)規(guī)劃會(huì)議中。他組建了業(yè)務(wù)咨詢委員會(huì)，與業(yè)務(wù)部門合作確定計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)，以及敲定那些技術(shù)可以讓多個(gè)部門或業(yè)務(wù)流程從中受益。
他說(shuō)，這些步驟是讓IT專注于戰(zhàn)略計(jì)劃并賦能技術(shù)部門技術(shù)能力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。與此同時(shí)，這套系統(tǒng)可以讓CIO和技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)突然提出的請(qǐng)求做出相應(yīng)。
“這有助于IT部門與這些部門通過協(xié)作設(shè)置優(yōu)先級(jí)并完成各項(xiàng)工作，否則人們會(huì)在走廊里阻攔你推廣你想要做的項(xiàng)目，然后你的優(yōu)先級(jí)就會(huì)一直在變化。而且，這還可以為那些真正投身其中的人提供一定程度的保障，因?yàn)樗麄冎缹?shí)際上必須要做些什么。”
6、能提供更好的選擇
Cedibus公司首席執(zhí)行官、Allstate Insurance公司前高級(jí)副總裁兼集團(tuán)首CIO的Patricia Coffey表示，那些能夠推動(dòng)變革的CIO，也善于證明他們提供的選擇要比同事們提議的更好。
Coffey表示：“當(dāng)對(duì)現(xiàn)在的不滿遇到對(duì)未來(lái)合適的愿景時(shí)，情況就會(huì)發(fā)生改變。CIO處于一個(gè)獨(dú)特的位置，他們可以描繪出當(dāng)前真實(shí)情況和未來(lái)可能發(fā)生的情況。然而，一位成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)者所能帶來(lái)的，除了業(yè)務(wù)和技術(shù)之外，還在于了解如何領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行變革。”
Coffey建議，那些希望采用這種方法的CIO門，首先要建立起自己的信譽(yù)。“獲得成果、建立關(guān)系、展示業(yè)務(wù)知識(shí)”，并通過從關(guān)鍵合作伙伴和意見領(lǐng)袖那里激發(fā)想法，測(cè)試企業(yè)組織是否已經(jīng)準(zhǔn)備好進(jìn)行變革。
然后開始進(jìn)行變革，并組建一支團(tuán)隊(duì)來(lái)完成變革。
“找到最有可能成功實(shí)施變革的一個(gè)關(guān)鍵問題、領(lǐng)域或才人，和最大的支持者以及最大的反對(duì)者進(jìn)行緊密溝通。讓有影響力的人和受人尊敬的專家加入進(jìn)來(lái)，”Coffey這樣表示，她同時(shí)還是Lake Forest Graduate School of Management的兼職講師。
她說(shuō)，之前她所在公司的“IT部門被當(dāng)作供應(yīng)商一樣”，她當(dāng)時(shí)就采取了這種方法。例如，她拒絕了更換老化系統(tǒng)的提議，而是將新技術(shù)的需求視為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革的機(jī)會(huì)。
“我們花時(shí)間去了解該地區(qū)及客戶面臨的問題，然后提出了一個(gè)具有正投資回報(bào)并創(chuàng)造了多種收益和機(jī)會(huì)的解決方案。我堅(jiān)持業(yè)務(wù)部門可以提出他們的建議，并確保滿足他們的需求。我還要求參與該項(xiàng)目的所有個(gè)人都應(yīng)該是目標(biāo)一致的，包括技術(shù)交付和商業(yè)利益的目標(biāo)。”
“最終，業(yè)務(wù)部門獲得了比以前更多、更及時(shí)的信息，縮短了周期。這個(gè)該平臺(tái)為他們提供了新的商機(jī)，為未來(lái)更多變化做好了準(zhǔn)備。IT團(tuán)隊(duì)則得到了一個(gè)現(xiàn)代化的平臺(tái)，使得團(tuán)隊(duì)成員可以具備適銷對(duì)路的技能，讓他們可以把精力集中在創(chuàng)造價(jià)值上。整個(gè)過程中，團(tuán)結(jié)一致的業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊(duì)對(duì)彼此有了更多了解，融合成一股力量去變革、取得成果。”
