本文來自微信公眾號“計算機世界”。
在2008年加入Gartner之前，Irving Tyler是IMS Health的CIO，以及Quaker Chemical Corporation公司的副總裁和CIO。
在20世紀(jì)90年代末，隨著計算機系統(tǒng)為新千年做好準(zhǔn)備，他面臨著解決“2000年”的問題，即2000年Y2K恐慌的挑戰(zhàn)，也由此他看到自己的技能在數(shù)據(jù)中心管理和ERP實施領(lǐng)域得到發(fā)展。
他說，這一角色現(xiàn)在早已不復(fù)存在。
來自Gartner公司CIO研究團隊的領(lǐng)導(dǎo)人Tyler在最近巴塞羅那舉行的研討會上說：“CIO的角色已經(jīng)延申到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者、高瞻遠矚者和業(yè)務(wù)締造者。CIO能夠與其他高管有效合作的人，不再是作為供應(yīng)商和賣家，而是作為領(lǐng)導(dǎo)者。”
CIO的附加角色——領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計劃
Gartner公司對全球財富500強企業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的研究發(fā)現(xiàn)，大約26%的人仍然擔(dān)任著監(jiān)督應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施“運營業(yè)務(wù)”的IT角色，而30%的人將他們的角色“附加”到業(yè)務(wù)職責(zé)中，從后臺功能到前端工程、產(chǎn)品管理和研究開發(fā)等。
大約44%受訪CIO和CTO們目前正在做領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計劃。
Tyler說：“這些是改變企業(yè)核心的舉措：如何進入市場、如何開發(fā)商品和服務(wù)和以及如何優(yōu)化他們的供應(yīng)鏈等。因此，CIO的角色正在擴大；價值主張正在改變。”
當(dāng)被問及CIO和CTO在非典型技術(shù)職責(zé)之外做了哪些工作時，Gartner的研究發(fā)現(xiàn)80%的全球財富500強的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人正在領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)舉措，其中39%負責(zé)將數(shù)據(jù)貨幣化以創(chuàng)造新收入、供應(yīng)鏈優(yōu)化、人才戰(zhàn)略和創(chuàng)新的數(shù)字產(chǎn)品等領(lǐng)域落地變革。
Tyler說：“這些是新的價值主張。當(dāng)我成為一名CIO時，我從未想過有一天我會被期望領(lǐng)導(dǎo)這些類型的工作。”
CIO們?nèi)绾握业阶约旱膬r值主張
盡管CIO的角色越來越多，但Tyler認為，技術(shù)高管還可以走得更遠。通過擴大他們在企業(yè)內(nèi)的價值和影響力，不把自己當(dāng)成一個服務(wù)提供商，而要當(dāng)成一個“強大的、有價值的產(chǎn)品”。高級管理人員、合作伙伴和同行們，需要這樣的角色來幫助他們高效完成他們的工作。
Tyler說：“商業(yè)術(shù)語中的產(chǎn)品價值主張是，我們在試圖為我們的客戶或公民—任何合作的利益相關(guān)者—創(chuàng)造下一代商品和服務(wù)時開發(fā)的東西。"他舉例說，精簡資金可能是一家初創(chuàng)金融服務(wù)公司的價值主張。
他還說：“你的領(lǐng)導(dǎo)力是所有的執(zhí)行團隊、合作伙伴、同行以及企業(yè)中所有人都需要的產(chǎn)品。”
他還建議道，CIO必須建立自己的產(chǎn)品價值主張，為企業(yè)提供最大的價值，并向利益相關(guān)者承諾，技術(shù)將如何幫助他們實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。他補充說，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取簡單的步驟，從了解誰在消費IT（最主要是執(zhí)行董事會、職能領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)團隊內(nèi)外的技術(shù)專家）開始，并深入了解他們的工作，以及IT如何解決痛點并創(chuàng)造收益。
“這就是我們所說的價值匹配。”他說。
通過與這些人交談，向他們提問并建立一個關(guān)于他們所處位置和想要達到的位置的檔案，CIO們可以超越簡單地解決角色問題，將能力擴展到意想不到的領(lǐng)域。
Tyler舉了一個與CMO合作的例子，CMO可能專注于通過電子商務(wù)、數(shù)據(jù)平臺、內(nèi)容管理，并利用AI來個性化和優(yōu)化客戶旅程，以此來提供更好的客戶體驗。然而，進一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于缺乏客戶數(shù)據(jù)平臺的市場標(biāo)準(zhǔn)，缺乏技術(shù)知識，以及對如何評估技術(shù)供應(yīng)商的不確定性，限制了這樣做的能力，而這些都是CIO可以幫助的。
Tyler建議CIO們采取三個步驟來建立自己的產(chǎn)品價值主張。
第一步：識別并定義每個細分市場（編者注：營銷人員會把這項工作稱為開發(fā)人物畫像）
第二步：調(diào)查他們每一個人，提出尖銳的問題，以了解他們的工作、痛點和成就
第三步：規(guī)劃你的產(chǎn)品與之匹配，探索不同的價值水平（從現(xiàn)在到他們想去的地方）。
為什么CIO們應(yīng)該向人質(zhì)談判專家靠攏
Tyler還主張采取一種完全不同的方法，來贏得除董事會之外的人心。
他說，IT領(lǐng)導(dǎo)人需要通過了解他們的工作對象，建立信任和信譽，評估風(fēng)險水平以推動商業(yè)價值，并共同努力達成理解一致，來看待建立類似于人質(zhì)談判者的關(guān)系。
他說，這對于只對IT負責(zé)的CIO來說尤其關(guān)鍵，因此需要與內(nèi)部合作來推動變革。
Tyler說：“你必須學(xué)會協(xié)商你的角色，以實現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)正努力實現(xiàn)的令人難以置信的轉(zhuǎn)型變革。”他補充說，財務(wù)、人力資源和供應(yīng)鏈方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目不在CIO的掌控之下。
Tyler引用Lewicki和Hiam的談判矩陣說，沿著“關(guān)系的重要性”和“結(jié)果的重要性”這兩條軸線，有五種合作策略。其中四種是次優(yōu)的，大多數(shù)人不提供任何價值或?qū)е聜€人為了維持關(guān)系而遷就他人。他說，妥協(xié)也不起作用，因為雙方都沒有得到他們所尋求的東西。
他說：“唯一真正的戰(zhàn)略是合作。建立更強大、更有價值的東西，這樣你們就會雙贏。但你需要技巧。人質(zhì)談判者有一套出色的戰(zhàn)術(shù)策略。他們談?wù)摻蛄?，讓雙方走到一起，把他們聯(lián)系起來，完成對雙方都有利的事。”
Tyler認為這要從建立同理心、信任和改變思維方式開始。Chris Voss（人質(zhì)談判專家）說，“談判不是一種戰(zhàn)斗行為。你必須把它看成是一個發(fā)現(xiàn)的過程，將大部分談判的時間用于學(xué)習(xí)探索，并找出發(fā)生了什么，你得到的信息將會給你力量。”
Tyler認為，要做到這一點，CIO必須了解他們所合作的個人或團隊的價值體系，以確定他們的工作、挑戰(zhàn)和機會，以及他們之間的共同價值所在。傾聽也是必不可少的，但同樣關(guān)鍵的是尊重（這不等同于同意）、有親和力和可信——言出必行既可以成就又可以破壞這種關(guān)系。
Tyler透露道，互惠也可以建立橋梁，這不僅揭示了罪犯在受到良好對待的情況下更有可能分享信息，而且研究表明，最成功的人質(zhì)談判是那些談判者與人質(zhì)劫持者建立了情感聯(lián)系。
Tyler還說，這被稱為同理心映射，是產(chǎn)品開發(fā)中使用的另一種策略。這最終可以使雙方達成共同的愿景、目標(biāo)、一系列承諾，以及共同承擔(dān)雙方風(fēng)險。
但這并不像聽起來那么簡單，Tyler舉了一個他在職業(yè)生涯早期犯錯的個人案例。一位營銷總監(jiān)要求他在90天內(nèi)為1700名員工和150個國家推出一個全球客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，他斷然拒絕并稱他的同事不可理喻。Tyler說：“他不理解我的處境，因為他在一個季度內(nèi)，必須要完成這個任務(wù)。而我應(yīng)該做的是換位思考，開始學(xué)習(xí)探索和理解他的感受和他的愿景。”
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