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盡管IT和業(yè)務領(lǐng)導者在戰(zhàn)略上保持一致，但技術(shù)和轉(zhuǎn)型計劃仍然以不可接受的速度停滯不前，以下是CIO可以如何從IT項目失敗中吸取的六個教訓。
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IT組織一直在努力擺脫困擾他們過去項目交付流程的問題。
他們用迭代開發(fā)、敏捷方法和多周沖刺取代了廣泛的項目范圍、瀑布式方法和長時間表，希望避免IT歷史上出現(xiàn)的重大失敗。
這些變化確實有所幫助，但許多IT項目仍然失敗。
誠然，項目失敗不再像幾十年前那樣導致整個IT環(huán)境崩潰。這通常也不意味著新系統(tǒng)根本無法工作，需要完全報廢，這是IT錯綜復雜的項目交付歷史中的另一種新情況。
相反，根據(jù)首席信息官、項目負責人、研究人員和IT顧問的說法，今天的失敗意味著IT項目無法提供部分或全部預期收益?；蛘呤】赡芤馕吨粋€項目沒有產(chǎn)生回報，運行得太晚以至于在完成時已經(jīng)過時，或者沒有吸引用戶，然后回避它。
“今天，隨著敏捷的進步，'失敗'的定義已經(jīng)發(fā)生了變化，”PMO Advisory首席執(zhí)行官兼首席項目官Te Wu說，他是蒙特克萊爾州立大學的副教授，也是項目管理專家（PMP），也是項目管理協(xié)會項目組合管理標準開發(fā)團隊的聯(lián)合主席。
換句話說，IT項目的失敗現(xiàn)在更多的是關(guān)于錯過分數(shù)而不是技術(shù)災難。
一些研究證實了這一點。根據(jù)畢馬威2023年技術(shù)調(diào)查，在400名受訪的美國技術(shù)高管中，有51%表示，他們在過去兩年中沒有看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資的業(yè)績或盈利能力有所提高。
關(guān)于IT項目失敗率的調(diào)查和研究不一致，但研究人員證實，IT項目不足的百分比仍然高于預期。
這到底是怎么回事呢？為什么IT項目不斷失?。坑幸恍┏Ｒ姷淖锟準?。
1.IT員工缺乏項目管理專業(yè)知識
員工經(jīng)常被挖掘來承擔額外的工作，對于IT員工來說，有時需要負責領(lǐng)導和管理項目。
但是，這些員工不一定具備成功擔任項目經(jīng)理角色所需的專業(yè)知識、培訓或經(jīng)驗，也沒有足夠的時間來學習如何管理項目或完成額外的項目管理任務。
“我們希望沒有受過培訓的人能夠運行項目?；蛘呶覀兿Ｍ腥毠ぷ髯銎渌虑榈慕?jīng)理也管理一個項目，“蒙大拿大學首席信息官扎克羅斯米勒說。
Rossmiller知道這種方法的后果，因為他的IT部門有做同樣多的歷史。
“我們有幾百個不同的項目在進行，期望我們的經(jīng)理能夠?qū)嵤┎⒂行У剡\行它們，”他說。“如果我們有一個專門負責運行項目的項目管理辦公室，我想會好得多。
Rossmiller正在解決這種情況，IT部門最近在其團隊中增加了兩名項目經(jīng)理。Rossmiller說，訓練有素的項目管理專業(yè)人員的加入已經(jīng)帶來了改進，特別是在簡化工作和提高項目交付效率方面。
他說，這是因為訓練有素的項目經(jīng)理能夠更好地集中和安排資源，協(xié)調(diào)員工日程安排，并讓每個人都朝著同一個方向前進——并在多個項目中這樣做。他們還更有能力實施所需的治理，使項目保持在目標上，以交付預期的內(nèi)容，并且不會讓范圍蔓延增加成本和進度而不增加額外的價值。
2.很少或沒有執(zhí)行支持
另一個可能拖累IT項目的領(lǐng)導問題：高層冷漠。
這種情況發(fā)生得比較多，資深項目負責人說。
“我們召開過會議和項目狀態(tài)報告，高管們問，'我們?yōu)槭裁匆@樣做？他們真的沒有意識到我們要去哪里的重要性，“項目管理專家兼PMI北美區(qū)域運營經(jīng)理Karla Eidem說。
Eidem說，即使項目有業(yè)務部門發(fā)起人，也會出現(xiàn)缺乏執(zhí)行支持的情況——這種情況表明，該項目雖然可能是本部門的優(yōu)先事項，但與組織目標不一致。
在這種情況下，需要重新調(diào)整。
“這可能意味著問[執(zhí)行團隊]：鑒于擺在你面前的所有事實，這個項目是可行的還是不可行的？有時出于某種原因這是不行的，但必須做出決定，“艾德姆說，并解釋說，行政支持對成功至關(guān)重要，因為它確保資源-金錢，人力，注意力等-將可用。
3.沒有業(yè)務發(fā)起人責任
同樣，讓項目的業(yè)務發(fā)起人免于對技術(shù)項目的成功負責——并將其全部推到IT上——可能會使項目失敗。
“你真的希望有良好的項目領(lǐng)導能力，這首先要由撰寫商業(yè)案例的人作為發(fā)起人，確保項目真實地完成并成為冠軍，”Wu說。
業(yè)務發(fā)起人，如高管，在闡明項目的商業(yè)原因、確定預期收益和為事業(yè)籌集資源方面發(fā)揮著重要作用。Wu補充說，他們的支持也向工作人員發(fā)出了項目重要性的信號，這有助于推動新技術(shù)的采用和任何相關(guān)的流程變更。
4.缺乏商業(yè)贊助商的參與
Eidem說，一個支持和知情的業(yè)務發(fā)起人可以消除出現(xiàn)的障礙和瓶頸，他們可以升級控制程序以幫助快速解決問題，他們可以支持成功，為未來的變化創(chuàng)造動力和興奮。
艾德姆已經(jīng)看到這種情況發(fā)生了。她正在研究一個復雜的多地點軟件實施，該實施正在穩(wěn)步進行，直到她需要該業(yè)務發(fā)起人將區(qū)域部門聚集在一起進行下一步的流程。贊助商對此表示不滿，因為一些運營團隊對正在發(fā)生的事情一無所知，而另一些人則質(zhì)疑他們?yōu)槭裁匆獏⑴c。
“我們看到信息不是接通的，在某些領(lǐng)域存在一些阻力，”艾德姆說，并補充說這種情況危及了該項目的前進勢頭。
Eidem說，她發(fā)現(xiàn)業(yè)務發(fā)起人為了另一個大問題從項目中抽離了出來，因此在向受影響地區(qū)提供有關(guān)該項目的信息時沒有像需要的那樣專心。
“我需要贊助商專注于這個項目，但他有太多其他優(yōu)先事項。所以我必須明確：作為一個組織，我們要明確這個項目是第一要務，“她說。
為了防止項目崩潰，Eidem安排了與贊助商的更多一對一會議，以建立更牢固的關(guān)系，并允許就項目需求進行更直接的溝通，這有助于重新關(guān)注贊助商并讓項目再次滾動。
5.不讓所有利益相關(guān)者參與進來
IT項目經(jīng)理克里斯塔·菲利普斯（Krista Phillips）講述了一個案例，其中一家大型跨國公司在其公司中實施了新技術(shù)，但發(fā)現(xiàn)一個部門完全不知道正在進行的實施工作。
事實證明，所有規(guī)劃和項目流程中都遺漏了特定部門。
“我不知道[項目負責人]是如何錯過的，但他們錯過了整個部門。所以當系統(tǒng)上線時，他們說，'這是什么？這導致項目團隊錯過了整個部門所涉及的范圍，“PMP持有人菲利普斯說，他是PMI在科羅拉多州派克峰地區(qū)分會的主席。
菲利普斯承認，項目團隊通常不會忽視整個部門，但他們有時無法確定是否應該包括參與項目過程的所有利益相關(guān)者。因此，他們錯過了要包括的關(guān)鍵要求、要考慮的法規(guī)以及要利用的機會。
6.資源不足或資源不合適
一些項目負責人將普遍存在的“事半功倍”列為當今IT項目失敗的另一個原因。他們說，這種心態(tài)通常會導致項目團隊缺乏按時完成所需工作所需的資源。
“每個人都非常關(guān)心這個底線，他們應該關(guān)心這一點，但另一方面是他們期望少數(shù)人做很多事情，”菲利普斯說。
例如，她說，員工經(jīng)常同時被分配到多個項目，許多人在現(xiàn)有職責之外被分配到該項目工作。結(jié)果，這些員工被拉向了太多不同的方向。
其他人說，企業(yè)領(lǐng)導者低估了完成工作所需的成本和時間，或者他們沒有為團隊分配合適的人才（認為未經(jīng)培訓或缺乏經(jīng)驗的員工將在工作中發(fā)展所需的技能），即使項目經(jīng)理暴露了成功所需的資金、人才和時間分配不足的后果。
經(jīng)驗豐富的項目負責人表示，對于IT項目經(jīng)理和首席信息官來說，確保業(yè)務發(fā)起人和最高管理層獲得他們需要的信息至關(guān)重要，這些信息是關(guān)于所需資源、支持和時間表的現(xiàn)實情況。
然而，這些項目負責人也承認這是一項持續(xù)艱巨的任務。
為了提供幫助，他們建議實施項目組合管理計劃，以提供所有正在進行的工作的可見性，并打破有時可能導致資源分配不足的項目孤島。
“強調(diào)投資組合管理可以解決很多生產(chǎn)力難題，”Wu說。“少做事，把事做好;這是投資組合管理的標志。
7.缺乏面對面的協(xié)作
Wu承認向大規(guī)模遠程工作的轉(zhuǎn)變帶來了好處，例如在全球范圍內(nèi)擴展項目工作的能力。但他也看到了虛擬工作環(huán)境如何在項目交付中產(chǎn)生痛點。
首先，Wu說他發(fā)現(xiàn)虛擬團隊很難團結(jié)起來解決更困難的問題。“我認為在處理模塊任務時，虛擬是好的。但是解決大而復雜的問題，你只能通過Zoom做這么多，“他說。
吳說，他還看到一些團隊在虛擬工作環(huán)境中難以建立聯(lián)系。“你犧牲了人際關(guān)系，”他補充道。
因此，吳說工作可能需要更長的時間;在虛擬環(huán)境中，解決一個需要面對面工作一小時的問題可能需要90分鐘。當團隊并排工作時，交接進行得快速而順利，現(xiàn)在通常需要更多時間來跨計算機屏幕進行協(xié)調(diào)。
“人們花更多的時間來達到同樣的凈效率，我認為人際關(guān)系開始破裂，”他說，并指出特別是新員工當他們很容易看到好的榜樣和良好的工作模式時,可能會錯過非正式的指導和學習。
吳說，這些動態(tài)反過來又給項目經(jīng)理帶來了更多的工作，他們必須“投入更多的工作和時間來協(xié)作和溝通”，并補充說他還沒有看到任何應對這些挑戰(zhàn)的方法。“我知道問題所在，但我沒有解決方案，”他說。
8.商業(yè)案例與項目管理的脫節(jié)
在某個時候，項目進入生產(chǎn)（上線）階段，項目經(jīng)理繼續(xù)前進，然后期望IT計劃顯示其價值。
吳說，許多組織中的這些步驟意味著項目——以及它們的任何遺留問題——仍然被扔在柵欄上，導致IT與業(yè)務價值脫節(jié)的問責制沒有實施，項目就不會帶來成功。
“如果商業(yè)案例是一方，項目經(jīng)理是另一方，然后管理項目結(jié)果的人，甚至遠離項目的商業(yè)案例是另一方，那么你可以看到脫節(jié)的原因，”吳說。
這種脫節(jié)可能意味著錯失機會、錯誤轉(zhuǎn)彎和溝通不暢，從而導致最終項目交付不理想。
Wu說，即使在使用敏捷和DevOps方法的組織中，脫節(jié)也可能發(fā)生，他說這些“只是將水從一側(cè)輸送到另一側(cè)的不同方式”。
他補充說：“DevOps可以非?？焖俚亟鉀Q變化，但這種變化是否是正確的變化，或者它是否帶來了投資回報率是一個非常不同的問題。
為了解決這個問題，Wu和其他人指出需要良好的管理和強有力的項目治理，在整個項目工作以及實施和采用階段不斷將項目的商業(yè)案例與其可交付成果聯(lián)系起來。
注：商業(yè)案例（business case）是我們做項目過程中非常重要的一環(huán)。
首先，什么是商業(yè)案例？舉個簡單的例子，我們在有了一個想法，想要開始投資之前，我們要有商業(yè)計劃書。這個商業(yè)計劃書，就是商業(yè)案例。它要在項目開始之前，利用所有能得到但很有限的信息及資源，盡可能詳細的展示這個項目如何開展，投入的資源是多少，回報多少，什么時間看到回報等等。
