2016年云棲大會(huì)上，馬云在演講中稱(chēng)：純電商時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)十年是新零售的時(shí)代，此后新零售一躍成為關(guān)鍵詞，被線(xiàn)上線(xiàn)下關(guān)注并演化出各種意義上的新零售模式。
“站隊(duì)”風(fēng)已從線(xiàn)上刮到傳統(tǒng)零售行業(yè)。從高鑫零售、家樂(lè)福等商超大佬，到百聯(lián)、步步高等區(qū)域零售商，紛紛投奔互聯(lián)網(wǎng)巨頭。背后暴露的或許是傳統(tǒng)實(shí)體零售商對(duì)自身發(fā)展的些許迷茫。但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，市場(chǎng)是多元化的，尤其對(duì)于區(qū)域零售商來(lái)說(shuō)，冷靜思考自己的發(fā)展道路，多方借力，未嘗不是好出路。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭交鋒線(xiàn)下
2月2日，步步高、海瀾之家兩大實(shí)體零售商在同一天內(nèi)接連發(fā)布公告稱(chēng)與騰訊達(dá)成合作，終于使得騰訊與阿里的新零售之爭(zhēng)從“被吊打”進(jìn)階到“分庭抗禮”。如今的騰訊，在兩個(gè)月內(nèi)已先后拿下永輝、家樂(lè)福、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、步步高、海瀾之家，這一陣營(yíng)逐漸不遜于阿里從2014年開(kāi)始建立的由銀泰、百聯(lián)、三江購(gòu)物、高鑫零售等組成的實(shí)業(yè)帝國(guó)。零售的巨頭陣營(yíng)愈發(fā)清晰，未站隊(duì)的除華潤(rùn)萬(wàn)家這一全國(guó)性的零售國(guó)企外，則還剩家家悅、人人樂(lè)、中百、物美、超市發(fā)等區(qū)域零售商。
數(shù)字化和流量似乎是巨頭與傳統(tǒng)零售商建立合作的服務(wù)標(biāo)配。高鑫零售與阿里的合作協(xié)議顯示，阿里的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)將推進(jìn)高鑫零售門(mén)店數(shù)字化和新零售解決方案的應(yīng)用，同時(shí)阿里旗下淘寶到家業(yè)務(wù)提供的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和淘寶客流量將增加高鑫門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效益。家樂(lè)福與騰訊的合作內(nèi)容也離不開(kāi)這幾個(gè)關(guān)鍵詞，家樂(lè)福將通過(guò)與騰訊的合作提高線(xiàn)上與線(xiàn)下零售業(yè)務(wù)的流量，并利用騰訊的數(shù)字和技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)開(kāi)發(fā)全新的智慧零售項(xiàng)目。
阿里或騰訊現(xiàn)階段所能提供的流量和數(shù)字化改造服務(wù)，能否成為解決實(shí)體零售痛點(diǎn)的靈丹妙藥還未可知。在中國(guó)社科院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院主任李勇堅(jiān)看來(lái)，實(shí)體零售人、貨、場(chǎng)的綜合管理并不只需要技術(shù)、流量，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、平臺(tái)的管理與對(duì)商品、線(xiàn)下賣(mài)場(chǎng)的管理之間有很大區(qū)別。在對(duì)消費(fèi)者的理解層面，阿里的天貓、淘寶與支付寶已經(jīng)構(gòu)成封閉體系，積累了大量消費(fèi)者數(shù)據(jù)，比騰訊相對(duì)更有優(yōu)勢(shì)。在供應(yīng)鏈管理方面，阿里和騰訊則都涉獵較少，阿里的零售業(yè)務(wù)以平臺(tái)化為主，騰訊則毫無(wú)零售經(jīng)驗(yàn)。
傳統(tǒng)零售完成站隊(duì)？
從消費(fèi)者到技術(shù)、渠道的變革日新月異，稍不留心就會(huì)掉隊(duì)被淘汰。突然掀起的站隊(duì)巨頭風(fēng)潮，無(wú)疑顯示出實(shí)體零售商對(duì)于自身傳統(tǒng)零售思維的些許不自信，以及對(duì)于自身的發(fā)展痛點(diǎn)感到迷茫。
多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海曾告訴北京商報(bào)記者，大部分傳統(tǒng)零售商的原有流程、技術(shù)體系、信息化改造基本都是圍繞商品、門(mén)店去做，缺乏對(duì)“人”的關(guān)注，在會(huì)員方面的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)于顧客的流失原因、流失方向都不夠敏感。實(shí)體零售門(mén)店本身資產(chǎn)很重，租金、運(yùn)營(yíng)等方面都需要大量成本，對(duì)人的理解也不如頭部電商深刻，若要做出能與電商巨頭抗衡的質(zhì)量和用戶(hù)體驗(yàn)，勢(shì)必要承擔(dān)更大量級(jí)的投入負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。
在北京超市發(fā)董事長(zhǎng)李燕川看來(lái)，傳統(tǒng)零售商目前所面臨的最突出痛點(diǎn)主要有兩方面，一方面是包括人工、租金等在內(nèi)的過(guò)高開(kāi)店成本；另一方面是消費(fèi)者需求不斷變化，尤其是年輕人的消費(fèi)觀念變化很快，零售商在如何緊跟消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變上存在困惑。
至于互聯(lián)網(wǎng)巨頭能為傳統(tǒng)零售商帶來(lái)怎樣的變革，李燕川認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)零售觀念能否很好地碰撞融合都還不好說(shuō)，尤其是如果要傷筋動(dòng)骨地徹底改造，實(shí)際操作的推進(jìn)難度或?qū)⒑艽?，新業(yè)態(tài)、新模式是否可行都需要時(shí)間去檢驗(yàn)。
超市發(fā)作為區(qū)域零售商，近年來(lái)一直在穩(wěn)步成長(zhǎng)。李燕川表示，實(shí)體零售業(yè)的確存在感到迷茫的地方，也因此容易被新概念和趨勢(shì)鬧得人心惶惶。但是他認(rèn)為，零售商首先需要冷靜，并不一定非要在當(dāng)下急著站隊(duì)。而應(yīng)該認(rèn)真思考自己要走的是什么路，扎扎實(shí)實(shí)開(kāi)店，專(zhuān)心圍繞顧客、商品去不斷完善。市場(chǎng)非常多元化，不一定非要依靠別人的思路去走，也遠(yuǎn)沒(méi)到必須要站隊(duì)的地步。
利益博弈 各取所需
傳統(tǒng)零售商擁抱互聯(lián)網(wǎng)巨頭的真心有幾分？一位零售業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的考量是沒(méi)有意義的，商人之間談利益更實(shí)在。他向北京商報(bào)記者直言，零售商們雖然在今天已經(jīng)選擇站隊(duì)某一方，但如果一段時(shí)間過(guò)去后合作效果不好的話(huà)，他們也未嘗不會(huì)接受別家的橄欖枝。
正如步步高此前已與多點(diǎn)Dmall建立合作，這并不影響它再牽手騰訊。多點(diǎn)Dmall曾為步步高提供O2O、自由購(gòu)、秒付等業(yè)務(wù)，騰訊則將為步步高挖掘社交、線(xiàn)上線(xiàn)下消費(fèi)互動(dòng)潛力，以及構(gòu)筑數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。在零售專(zhuān)家、上海尚益咨詢(xún)總經(jīng)理胡春才看來(lái)，對(duì)于區(qū)域零售商來(lái)說(shuō)，通常都把自己的企業(yè)當(dāng)做“命根子”，在選擇合作對(duì)象時(shí)也會(huì)多有顧慮，巨頭的流量和數(shù)據(jù)能力著實(shí)有吸引力，但具體怎么走，企業(yè)還是希望由自身去主導(dǎo)。區(qū)域零售商通常更傾向于選擇不那么強(qiáng)勢(shì)的合作對(duì)象，當(dāng)然這種寬松、靈活的合作模式也意味著隨時(shí)都有可能發(fā)生變動(dòng)。
對(duì)于大部分處于區(qū)域霸主地位的零售商來(lái)說(shuō)，他們對(duì)自己所在區(qū)域市場(chǎng)有著十足的洞察和理解，辛苦積累建立的零售體系，怎會(huì)甘心全盤(pán)交由巨頭重構(gòu)？更何況是部分區(qū)域零售商業(yè)績(jī)表現(xiàn)并不差，比如步步高2017年度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)將為17251.61萬(wàn)元，較上年同期有30%的增長(zhǎng)。
搭手巨頭或許只是為了取長(zhǎng)補(bǔ)短，尋找自身業(yè)務(wù)的延伸，并不代表完全“繳械”。正如伊藤洋華堂在成都市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)位于前列，卻還要積極開(kāi)拓電商渠道。中購(gòu)聯(lián)購(gòu)物中心發(fā)展委員會(huì)主任郭增利認(rèn)為，實(shí)體零售開(kāi)拓電商渠道，或在門(mén)店數(shù)字化、體驗(yàn)化等方面做革新，初衷都是為了尋找服務(wù)功能的延伸，增加多種渠道和場(chǎng)景來(lái)為消費(fèi)者提供新的選擇，最終進(jìn)一步加深門(mén)店和品牌在本地的影響力。
（原標(biāo)題：互聯(lián)網(wǎng)巨頭的線(xiàn)下棋局）
