“成功”的IT與失敗的業(yè)務(wù)

CIO之家
用“信息化”的思路解決“數(shù)字化”的問(wèn)題,這是如今我們看到很多CIO面臨困擾的根因。對(duì)于CIO來(lái)說(shuō),以前不一定能背得動(dòng)戰(zhàn)略層面的鍋,而如今企業(yè)戰(zhàn)略基本上就等同于數(shù)字化戰(zhàn)略,所以CIO/CDO們的職責(zé)和權(quán)利都會(huì)更大,任重而道遠(yuǎn)。
  引子:達(dá)芙妮的衰落
 
  過(guò)去幾年我非常關(guān)注一個(gè)在行業(yè)內(nèi)不怎么閃亮的企業(yè):達(dá)芙妮。
 
  
 
  我們與達(dá)芙妮的交集發(fā)生在2013年。那時(shí)候零售O2O剛剛興起,整個(gè)行業(yè)都在談全渠道和線上線下整合,當(dāng)時(shí)我一頭扎進(jìn)零售行業(yè),開(kāi)始到處拜訪客戶。那一年我們?cè)谏虾=佑|到了達(dá)芙妮的CIO,進(jìn)行了一次不太成功的談話——因?yàn)镃IO認(rèn)為達(dá)芙妮的IT系統(tǒng)已經(jīng)建立得非常完善,該有的系統(tǒng)全都已經(jīng)建設(shè)完成,而且全是由業(yè)內(nèi)一流的供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行實(shí)施,包括SAP和Oracle。CIO淡淡地說(shuō):你們說(shuō)吧,看看有什么樣的系統(tǒng)是我現(xiàn)在還沒(méi)有的。我們從渠道整合談到統(tǒng)一庫(kù)存、再談到統(tǒng)一用戶數(shù)據(jù),然后沮喪地發(fā)現(xiàn),人家的確啥都有了,于是談話就這樣結(jié)束了。這次會(huì)談令我印象極為深刻,多年之后我仍能清楚地記得。我當(dāng)時(shí)心想,IT系統(tǒng)真地可以治理得這么河清海晏嗎?IT水平高的公司會(huì)得到更好的業(yè)務(wù)結(jié)果嗎?這個(gè)疑問(wèn)一直困惑著我,所以在那之后的幾年里,凡是遇到達(dá)芙妮相關(guān)的分析與報(bào)告,我都會(huì)細(xì)讀全文,試圖找到答案。
 
  最近達(dá)芙妮發(fā)布了2018年報(bào):營(yíng)業(yè)額下跌20.8%,虧損接近10億港元,四年內(nèi)關(guān)掉了3860家門店,總市值從170億跌至4億。曾經(jīng)的女鞋之王,占據(jù)中國(guó)女鞋銷量的20%,如今舉步維艱。當(dāng)然,一個(gè)企業(yè)的快速衰落總是有多種原因的,不能完全歸咎于IT。沒(méi)有任何一根稻草覺(jué)得是自己壓垮了駱駝,但是我們擅長(zhǎng)的也只是IT,所以僅從IT的角度來(lái)看能學(xué)到什么樣的經(jīng)驗(yàn)。
 
  達(dá)芙妮的IT系統(tǒng)按理說(shuō)是不錯(cuò)的,否則我們也不會(huì)碰了一鼻子灰。然而它為什么沒(méi)有帶來(lái)業(yè)務(wù)的成功、甚至連維持現(xiàn)狀都沒(méi)能做到?IT投資到底該怎么轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)成功?下面我用這幾年持續(xù)關(guān)注達(dá)芙妮之后的感受和思考,來(lái)嘗試回答一下這個(gè)問(wèn)題,不求完備僅供大家參考。
 
  一、創(chuàng)新
 
  達(dá)芙妮崛起之前,女鞋市場(chǎng)的王者是百麗。達(dá)芙妮能成長(zhǎng)起來(lái),靠的是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。回到2005年,達(dá)芙妮的女鞋和女包是優(yōu)雅時(shí)尚的代表。那時(shí)達(dá)芙妮主打香港和東南亞的設(shè)計(jì),比百麗的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)要時(shí)尚得多,品牌代言人S.H.E和劉若英在那個(gè)年代也相當(dāng)有號(hào)召力。但是達(dá)芙妮在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)在之后的幾年幾乎完全喪失。那幾年發(fā)生了什么呢?
 
  ■ 2005年優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)入中國(guó)開(kāi)店,截止目前開(kāi)出700店;
 
  ■ 2006年Zara進(jìn)入中國(guó)開(kāi)店,截止目前開(kāi)出620店;同年H&M開(kāi)始進(jìn)入中國(guó),截止目前開(kāi)出444店
 
  ■ 2008年優(yōu)衣庫(kù)啟動(dòng)電商;
 
  ■ 2012年Zara啟動(dòng)電商
 
  快時(shí)尚公司帶來(lái)了完全不一樣的運(yùn)營(yíng)模式,服裝款式的迭代速度從按半年計(jì)算變成了按季度甚至按月計(jì)算。中國(guó)消費(fèi)者從此可以像國(guó)外消費(fèi)者一樣,用極低的價(jià)格從快時(shí)尚公司買到全球最新的設(shè)計(jì)。這個(gè)改變對(duì)中國(guó)所有本土?xí)r尚企業(yè)都產(chǎn)生了沖擊,不僅是達(dá)芙妮。如何做出調(diào)整則決定了她們不同的命運(yùn)走向:
 
  ■ 安踏2007年在香港上市,2008年開(kāi)發(fā)輔助品牌,2009年開(kāi)始多品牌戰(zhàn)略,收購(gòu)了菲樂(lè)和始祖鳥(niǎo),2009年簽約中國(guó)奧委會(huì),2013年啟動(dòng)零售轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新;2016年發(fā)布智能跑鞋并推出配套的App;如今,在一片慘淡的福建晉江鞋服企業(yè)中,安踏是唯一逆勢(shì)飄紅的公司。
 
  ■ 李寧體育在2004-2012年期間經(jīng)營(yíng)非常困難,有破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)李寧的產(chǎn)品老舊導(dǎo)致消費(fèi)者年齡偏大,35-40歲人群占據(jù)了目標(biāo)客戶的50%以上,年輕人在拋棄李寧。2010年李寧開(kāi)始重塑品牌,提出“Make the Change”的口號(hào),啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略。之后李寧建立了自己的運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究中心,在運(yùn)動(dòng)力學(xué)和橡膠材料等領(lǐng)域持續(xù)投資。同時(shí)啟動(dòng)多品牌戰(zhàn)略,重點(diǎn)開(kāi)發(fā)年輕、充滿活力的品牌,完全放棄高性價(jià)比路線,改走高端市場(chǎng)路線。2012年李寧跌至谷底,全年虧損19億,關(guān)店1821家。然而正因?yàn)閷?duì)上述策略的堅(jiān)持,2017年李寧全年?duì)I收88億,集團(tuán)整體毛利同比提高47%。2019年2月李寧登上了紐約時(shí)裝周,品牌形象和產(chǎn)品能力不可同日而語(yǔ)。
 
  ■ 達(dá)芙妮的應(yīng)對(duì)辦法則是打折。2012年開(kāi)始,達(dá)芙妮核心品牌的平均售價(jià)就一路向下,再也沒(méi)有回來(lái)。在中國(guó)任何一個(gè)城市,你都能看到達(dá)芙妮99元起的促銷信息。折扣雖然換來(lái)了一些銷售增長(zhǎng),但是利潤(rùn)率肯定直線下跌。2013年達(dá)芙妮的毛利率降低了60%,只能靠關(guān)店來(lái)維持運(yùn)轉(zhuǎn)。在此后的四年中,達(dá)芙妮平均每天關(guān)掉2.6家店。若是留心店里賣的產(chǎn)品款式,則和兩年之前并無(wú)差別。經(jīng)營(yíng)多年的線下渠道,可以說(shuō)是自廢武功。
 
  對(duì)于零售消費(fèi)品來(lái)說(shuō),無(wú)論是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù),能夠多快的迭代產(chǎn)品與服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,這個(gè)道理淺顯易懂,大家都明白。所以我們可以提給CIO們的第一個(gè)問(wèn)題就是:
 
  在看待IT建設(shè)時(shí),比如渠道、供應(yīng)鏈等系統(tǒng),你是在考慮“這個(gè)系統(tǒng)是不是已經(jīng)建了”,還是在考慮“這個(gè)系統(tǒng)能不能加速創(chuàng)新”?如果這些系統(tǒng)不能讓創(chuàng)新更快地發(fā)生,那留著它何用?
 
  這是我得到的第一個(gè)啟發(fā)。
 
  二、渠道面向誰(shuí)
 
  零售必談渠道,這一點(diǎn)上沒(méi)有人會(huì)犯錯(cuò)。達(dá)芙妮曾經(jīng)在渠道建設(shè)上非常激進(jìn),這也是它曾經(jīng)勝過(guò)百麗的原因之一。為了對(duì)抗百麗的大賣場(chǎng)戰(zhàn)略,達(dá)芙妮非常精明地選擇在通往大賣場(chǎng)的各個(gè)街道上大量開(kāi)店,“你在去往百麗門店的路上,必然會(huì)先看到至少一家達(dá)芙妮”,這是達(dá)芙妮的競(jìng)爭(zhēng)策略之一。2012年達(dá)芙妮全國(guó)的門店超過(guò)7000家,線下布局領(lǐng)先。
 
  線上其實(shí)也一點(diǎn)不落后,達(dá)芙妮2006年就開(kāi)了天貓店,2010年與百度合資建立了自己的電商平臺(tái)耀點(diǎn)100。由于鞋類存在特殊性,大部分客戶一定要先試穿才會(huì)買,所以達(dá)芙妮很早就推出了“線上下單門店取貨”的模式,這一步領(lǐng)先所有對(duì)手。但是達(dá)芙妮的電商戰(zhàn)略很快走上了歧路,為了支持耀點(diǎn)100的發(fā)展,達(dá)芙妮關(guān)閉了京東、樂(lè)淘、好樂(lè)買等渠道,全力支持自己的耀點(diǎn)100。天貓雖然沒(méi)有關(guān)店,但是在營(yíng)銷、專供等電商的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上得到的支持不多。2012年耀點(diǎn)100賠光了3億資金破產(chǎn)清盤,從此電商業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部不受待見(jiàn),最高負(fù)責(zé)人只是兼管一下,僅僅維持不死。
 
  其他公司呢?2014年,那時(shí)MUJI在國(guó)內(nèi)的店還很少,只在北京上海成都開(kāi)了幾家店,那時(shí)我拎著個(gè)MUJI的旅行箱出差還是個(gè)挺吸引眼球的事兒。我在上海參加WRC,遇到MUJI的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人。這個(gè)負(fù)責(zé)人在大會(huì)上告訴我說(shuō),MUJI最大的增長(zhǎng)是來(lái)自青海、寧夏、貴州這幾個(gè)地區(qū),但這些地方都是沒(méi)有門店的,這些銷售其實(shí)全部是在線上完成的。她很興奮地告訴我,這個(gè)數(shù)據(jù)讓日本總部理解了“電商對(duì)于中國(guó)這樣一個(gè)幅員遼闊的國(guó)家來(lái)說(shuō)意味著什么——它不僅僅是店內(nèi)服務(wù)的補(bǔ)充”。這一點(diǎn)與日本和歐洲是完全不同的,所以MUJI集團(tuán)總部特批了中國(guó)區(qū)全力推動(dòng)線上渠道。
 
  也許你會(huì)說(shuō),達(dá)芙妮的核心品類是鞋子,而且是女鞋,天然不適合通過(guò)線上銷售。這個(gè)判斷挺有道理,我個(gè)人其實(shí)頗為同意,然而問(wèn)題的核心并不在這里。首先電商平臺(tái)并不只是意味著銷售,客戶忠誠(chéng)、品牌營(yíng)銷、小眾潮牌等業(yè)務(wù)也是應(yīng)該放到線上來(lái)做的。電商作為一種趨勢(shì),在每個(gè)品類總會(huì)遇到一些獨(dú)特的困難,這也很考驗(yàn)一個(gè)公司如何對(duì)待失敗。此后的幾年中,不少企業(yè)在電商領(lǐng)域摸索出了多樣化的發(fā)展套路。有的將電商定位為清庫(kù)存的渠道,利用它天生低價(jià)的屬性,通過(guò)天貓、唯品會(huì)等渠道低價(jià)出掉庫(kù)存,這種方式比門店出貨效率高很多,同時(shí)比門店打折對(duì)品牌的損害更小。有的將電商定位為試驗(yàn)田,利用電商反饋速度快、數(shù)據(jù)容易閉環(huán)的特點(diǎn),在線上小批量的實(shí)驗(yàn)一些小眾的、先鋒的設(shè)計(jì)風(fēng)格,吸引一批活躍激進(jìn)的嘗鮮者,為核心品牌的產(chǎn)品演進(jìn)提供實(shí)驗(yàn)支持。無(wú)論是什么思路,都需要經(jīng)歷困難與失敗,過(guò)程都會(huì)很曲折,但只要客戶群還在這里,客戶習(xí)慣還在這里,就應(yīng)該持續(xù)嘗試。
 
  耀點(diǎn)100的失敗無(wú)法苛責(zé)達(dá)芙妮,那時(shí)的電商領(lǐng)域風(fēng)起云涌,誰(shuí)能笑到最后還是未知數(shù),燒掉三億在電商領(lǐng)域算不上什么,你看看京東。真正的錯(cuò)誤是:線上渠道的建設(shè)以企業(yè)管理訴求為中心,而不是以客戶訴求為中心。消費(fèi)者為什么只能在耀點(diǎn)100才能買達(dá)芙妮?為什么不能在天貓、京東去買?這顯然不是客戶訴求,而是企業(yè)的管理訴求。達(dá)芙妮與百度合資成立電商公司,在當(dāng)時(shí)來(lái)看,這個(gè)戰(zhàn)略決定不能算錯(cuò),在電商剛剛興起的年代,誰(shuí)都不知道怎么做是對(duì)的。但是因?yàn)樽约旱膽?zhàn)略訴求而不顧客戶的消費(fèi)習(xí)慣,則一定是問(wèn)題。而且因?yàn)橐淮瓮顿Y失誤就逐漸把線上業(yè)務(wù)邊緣化,這么多年新渠道帶來(lái)的增長(zhǎng)和模式創(chuàng)新幾乎被全部錯(cuò)過(guò),這對(duì)戰(zhàn)略部門來(lái)說(shuō)是個(gè)很大的問(wèn)題。所以我們可以提給CIO們的第二個(gè)問(wèn)題是:
 
  在看待IT建設(shè)時(shí),尤其是渠道觸點(diǎn)、會(huì)員等系統(tǒng),你是在考慮“這個(gè)系統(tǒng)是不是已經(jīng)建了”,還是在考慮“這個(gè)系統(tǒng)距離客戶期望有多遠(yuǎn)”?如果這些系統(tǒng)與客戶的主流習(xí)慣是背離的,那它留著何用?
 
  這是我能得到的第二個(gè)啟發(fā)。
 
  三、門店標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化
 
  對(duì)于女鞋來(lái)說(shuō),即使完全沒(méi)有線上渠道,完全下注線下門店,也是一個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略選擇,只要能執(zhí)行到位,不一定不行。然而關(guān)鍵問(wèn)題就在于“執(zhí)行到位”。
 
  達(dá)芙妮曾經(jīng)是能夠“執(zhí)行到位”的,五年開(kāi)出幾千家加盟店,這在2010年代并不是個(gè)很容易做到的事情。從數(shù)據(jù)來(lái)看,這幾千家店非??斓剞D(zhuǎn)換成了實(shí)際的市場(chǎng)占有率。行內(nèi)人都知道,加盟店這種模式的好處和弊端都極為明顯。招商選址配送這些還不是最困難的,最難的是對(duì)加盟體系的標(biāo)準(zhǔn)化管理,管人永遠(yuǎn)都比管東西難。渠道竄貨、以次充好等問(wèn)題很容易出現(xiàn),治理起來(lái)也非常困難,尤其是當(dāng)管理層還背著增長(zhǎng)KPI的時(shí)候。更為嚴(yán)重的是,加盟店在消費(fèi)品牌價(jià)值時(shí)毫無(wú)顧忌,尤其是當(dāng)銷量下滑的時(shí)候。它們可能這樣賣:
 
   
 
  也可能這樣賣:
 
   
 
  達(dá)芙妮作為零售行業(yè)的老手,對(duì)于加盟體系的問(wèn)題非常清楚,所以很早就開(kāi)始提高直營(yíng)店占比,但是這個(gè)過(guò)程很生硬,強(qiáng)制不續(xù)約已有的加盟店,這在渠道上激起了很大的對(duì)立情緒。過(guò)去加盟店的標(biāo)準(zhǔn)化極難做,很難管得好,所以強(qiáng)推直營(yíng)也不能算錯(cuò),不少人干成過(guò)。但是如今市場(chǎng)變了,技術(shù)手段越來(lái)越成熟,依靠IT與數(shù)據(jù)技術(shù)可以更好的管理加盟體系,在這樣的環(huán)境下,加盟店如果能與直營(yíng)店得到相同的待遇,會(huì)是一個(gè)更優(yōu)的選擇。
 
  事實(shí)上過(guò)去十年間零售加盟體系正在發(fā)生這樣的變化,以711、名創(chuàng)優(yōu)品等品牌為代表,它們并不追求直營(yíng),而是追求更加標(biāo)準(zhǔn)化的加盟。它們加盟店的數(shù)量一點(diǎn)也不少,但是標(biāo)準(zhǔn)化程度要高得多。品牌商幾乎會(huì)在門店運(yùn)營(yíng)的每個(gè)方面提供運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。選址、裝修、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈、定價(jià)、客戶數(shù)據(jù)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等所有環(huán)節(jié)均納入其中,這種“門店整體輸出”的加盟策略這幾年頗受追捧。這種標(biāo)準(zhǔn)不僅包括硬件,還包括軟件,即店內(nèi)的零售SaaS系統(tǒng)。只要加盟店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反饋回來(lái),讓治理手段有數(shù)據(jù)可依、有實(shí)施渠道,結(jié)盟店的標(biāo)準(zhǔn)化就具備了基礎(chǔ),從而使得加盟店與直營(yíng)店獲得平等的權(quán)益與職責(zé),這樣的體系更加健康。
 
  當(dāng)然,也有很多品牌完全不采納加盟策略,以追求更高的標(biāo)準(zhǔn)化程度。消費(fèi)者總是想得到個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù),但又要求其品質(zhì)必須達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。零售賣場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化之間的平衡,是個(gè)充滿魅力的話題,其中的分寸感實(shí)難拿捏。這個(gè)問(wèn)題我了解不多,沒(méi)法談得更深,只能給CIO們提出第三個(gè)問(wèn)題:
 
  在看待IT建設(shè)時(shí),尤其是門店管理、定價(jià)、品類運(yùn)營(yíng)等系統(tǒng),你是在考慮“這個(gè)系統(tǒng)是不是已經(jīng)建了”,還是在考慮“這個(gè)系統(tǒng)能不能支持快速調(diào)整業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化邊界”?如果這些系統(tǒng)無(wú)法快速調(diào)整業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的邊界,那留著它何用?
 
  后記
 
  零售是個(gè)頗具魅力的領(lǐng)域,它要解決很多非常困難但又很有趣的問(wèn)題。過(guò)去十年這個(gè)行業(yè)風(fēng)起云涌豪杰輩出,我們能講出很多奇特的成功故事,也能講出很多詭異的失敗案例。但是如果從行業(yè)整體來(lái)看,如今最成功的零售品牌在上面三點(diǎn)都極有建樹(shù)。這讓我重新理解了什么才是成功的IT——最核心的問(wèn)題不是IT系統(tǒng)“有沒(méi)有”,而是IT系統(tǒng)“好不好”。這種差異,是因?yàn)闀r(shí)代正在從“信息化”走向“數(shù)字化”,思維模式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變,因而IT的整體建設(shè)思路也帶來(lái)了改變。
 
  信息化的本質(zhì)是“人”驅(qū)動(dòng)“系統(tǒng)”,“系統(tǒng)”是人的流程中的一環(huán),所以“好不好”由人決定,系統(tǒng)只需要關(guān)注“有沒(méi)有”,實(shí)現(xiàn)功能即告建設(shè)完成。
 
  數(shù)字化的本質(zhì)則是“系統(tǒng)”驅(qū)動(dòng)“人”,人是系統(tǒng)流程中的一環(huán),“好不好”由系統(tǒng)決定。
 
  就拿門店要貨來(lái)舉例,在信息化時(shí)代,711門店每天會(huì)要求店長(zhǎng)提交第二天的銷售預(yù)測(cè)并據(jù)此給出要貨申請(qǐng),通過(guò)POS錄入系統(tǒng)后臺(tái)。至于貨要得準(zhǔn)不準(zhǔn),這是店長(zhǎng)的能力決定的,系統(tǒng)只需要提供信息管理的功能即可。而如今的門店,銷售預(yù)測(cè)與要貨的動(dòng)作逐漸要交給系統(tǒng)來(lái)做,人只需要保證這套系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)是實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的即可。
 
  用“信息化”的思路解決“數(shù)字化”的問(wèn)題,這是如今我們看到很多CIO面臨困擾的根因。對(duì)于CIO來(lái)說(shuō),以前不一定能背得動(dòng)戰(zhàn)略層面的鍋,而如今企業(yè)戰(zhàn)略基本上就等同于數(shù)字化戰(zhàn)略,所以CIO/CDO們的職責(zé)和權(quán)利都會(huì)更大,任重而道遠(yuǎn)。
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