從蒸汽機(jī)時代到互聯(lián)網(wǎng)革命，企業(yè)尤其是實體企業(yè)，面對的市場環(huán)境發(fā)生了指數(shù)級的變化。從“每眨一次眼睛，世界就賣出三部手機(jī)”的諾基亞，到“分享此刻，分享生活”的柯達(dá)，都已經(jīng)成為過去式。
在變幻莫測的市場環(huán)境中，你永遠(yuǎn)不知道你的敵人將會從什么地方、什么時間、以什么形式?jīng)_出來擊敗你。未來充滿著不確定性，想要破局，唯有以變應(yīng)萬變。
本文以迪信通IT助力企業(yè)破局之路為例，分享筆者多年來的行業(yè)經(jīng)驗和體會，希望對朋友們有所啟發(fā)和幫助。
一、實體零售渠道面臨新時代的沖擊
在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、AI技術(shù)等掀起的新時代浪潮中，實體手機(jī)零售渠道受到的沖擊尤其猛烈。
以迪信通為例，2016年2月7日，深圳天虹商場停業(yè)；2016年3月10日，喜地樂長沙購物中心停業(yè)；2016年17日，鄭州華潤萬家停業(yè)；2016年6月28日，成都華聯(lián)商廈停業(yè)等；包括2016年上半年，沃爾瑪在合肥、煙臺、濟(jì)南等地的停業(yè)；百盛西安、重慶的停業(yè)。昔日店內(nèi)熙熙攘攘，如今卻門可羅雀。究其原因，是因為傳統(tǒng)的實體行業(yè)利用信息不對稱獲取利潤，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)恰恰打破了“信息不對稱”這個壁壘，使信息變得透明并產(chǎn)生了流動，將實體產(chǎn)業(yè)的盈利基礎(chǔ)整個破壞掉。
因此，IT部門如何在以技術(shù)變革為主體的過程中助力企業(yè)加速轉(zhuǎn)型，變得尤為重要。迪信通在手機(jī)專業(yè)零售連鎖領(lǐng)域，無疑是規(guī)模最大的企業(yè)，受到的沖擊也尤其嚴(yán)重。但是，得益于迪信通在2003年實施了以O(shè)racle ERP為主的信息系統(tǒng)，能夠迅速對市場變化做出反應(yīng)。即使是這樣，迪信通所受到的沖擊依然猛烈無比。
互聯(lián)網(wǎng)革命一個最重要的特征是去中心化、去組織化，從本質(zhì)上來說，互聯(lián)網(wǎng)將所有的信息拉平，讓信息變得完全透明，這對實體渠道不啻是一個災(zāi)難。不明白行業(yè)的大趨勢，IT就無法在戰(zhàn)略層次上對企業(yè)變革進(jìn)行有效改革和破局；不清楚企業(yè)面臨的問題，IT就無法在戰(zhàn)術(shù)層面對企業(yè)進(jìn)行有力支撐。
二、信息化支撐迪信通實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新
一個龐大的帝國，在既有模式上轉(zhuǎn)身是極其艱難的。比如蘇寧，其蘇寧易購的破局之路很艱辛，但至少通過跟阿里巴巴的戰(zhàn)略合作看到了路在前方。
而迪信通的路又在哪里？顯然，信息化是一個重要的支撐點。為此，做為CIO，我將IT部門劃分為兩大部分：
一是以傳統(tǒng)ERP為支撐的內(nèi)部系統(tǒng),這部分支撐工作的重點首先是保障系統(tǒng)穩(wěn)定、安全，其次是客戶化及升級；
二是以研發(fā)團(tuán)隊為主，這部分與傳統(tǒng)ERP為支撐的團(tuán)隊方向則恰恰相反，工作上要以快速反應(yīng)、快速迭代為主。
01.以傳統(tǒng)ERP為支撐的內(nèi)部系統(tǒng)
雷軍說過，所謂的新零售，本質(zhì)上是效率革命。做為提升效率的重要手段，信息化系統(tǒng)當(dāng)然要發(fā)揮主要作用。
做為內(nèi)部管理系統(tǒng)部分，傳統(tǒng)ERP支撐對象是集團(tuán)內(nèi)部錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)及管理網(wǎng)絡(luò)，以加強(qiáng)公司內(nèi)部管理和提升效率為主。
ERP有兩個重要作用：一是指導(dǎo)經(jīng)營管理，二是體現(xiàn)控制過程。
在指導(dǎo)經(jīng)營管理方面，多年以來，迪信通一直專注于對產(chǎn)品的價格段、毛利及臺量的同比、環(huán)比、庫齡等指標(biāo)的分析上，而實際上，庫存周轉(zhuǎn)應(yīng)該是評價零售效率最重要的指標(biāo)之一。在迪信通，IT部門并不是按照教科書上的公式來計算，而是創(chuàng)新性地使用累計庫存量/累計銷售量來計算庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，并給出了教科書公式與新公式之間的推導(dǎo)關(guān)系。所以在迪信通，從集團(tuán)到分公司再到任意門店，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)可以計算任意時間區(qū)間內(nèi)，從而指導(dǎo)進(jìn)銷存的統(tǒng)籌工作。再加上對毛利、銷量的監(jiān)控，具備了對公司基本的經(jīng)營指導(dǎo)作用。
在傳統(tǒng)手機(jī)零售領(lǐng)域，所有考核基本都圍繞毛利或利潤進(jìn)行，從職業(yè)經(jīng)理人到店長都嚴(yán)格執(zhí)行此項標(biāo)準(zhǔn)。而在實際的操作過程中，職業(yè)經(jīng)理人又會根據(jù)利潤考核模式進(jìn)行任務(wù)分解，并傳導(dǎo)到門店中。所以，從頂端到末端都會強(qiáng)調(diào)以“銷”為主，而“存”則會被相應(yīng)地忽略。由此，在零售體系中，效率的重要指標(biāo)——庫存周轉(zhuǎn)，并沒有被重視起來，不得不說，這是一個悲劇。
應(yīng)對當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)革命，無論在管理細(xì)節(jié)上還是模式的突圍上，傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，IT部門的職責(zé)就是推動這一變革進(jìn)程。在副董事長的全力支持下，迪信通在2016年推出了“貴祥銷售助手”系統(tǒng)，該系統(tǒng)的主旨就是最大限度地優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)。系統(tǒng)主要分為兩個部分，第一部分是對門店貨物的通暢調(diào)撥，第二部分是對采購的運作模式的變革。
貴祥銷售助手示意圖
（1）對門店貨物的通暢調(diào)撥
對于零售行業(yè)來說，最完美的模型是當(dāng)貨品進(jìn)入總庫并被調(diào)撥后，在最短的時間內(nèi)被銷售一空。而實際情況并非如此。貨品進(jìn)入總倉后，會調(diào)撥給遍布各處的門店，但分貨永遠(yuǎn)不會均勻，始終存在有的門店已經(jīng)斷貨，有的門店還有沒賣出去的情況，這在暢銷品中尤其突出。
雖然迪信通在2004年就已經(jīng)做到了各個門店可以在ERP系統(tǒng)中隨時看到其他門店的存貨情況，但由于門店采取以毛利考核為主的模式，被調(diào)貨門店不愿意為有需求的門店調(diào)撥，導(dǎo)致缺貨的門店客人因為沒有買到產(chǎn)品而離去，而被調(diào)撥門店的貨品也沒賣出去。再加上手機(jī)尤其是智能手機(jī)的生命周期越來越短，最終導(dǎo)致暢銷機(jī)變成了積壓機(jī)，整個庫存周轉(zhuǎn)變得極差。
迪信通曾經(jīng)采取劃分區(qū)域或成立類似調(diào)貨委員會的方式解決這個問題，但效果都不盡如人意。中國是一個人情社會，店長們都不會為此影響彼此之間的關(guān)系。所以，采用劃分區(qū)域的方法，仍然存在調(diào)貨不暢問題，而調(diào)貨委員會永遠(yuǎn)不會收到投訴電話。
為了解決這個問題，IT部門推出了“貴祥銷售助手”系統(tǒng)。該系統(tǒng)的算法是：當(dāng)調(diào)貨方下單后，系統(tǒng)會自動搜尋ERP系統(tǒng)中方圓5公里以內(nèi)有該貨品的店面，如果能搜到，則會自動發(fā)送調(diào)撥單進(jìn)行調(diào)貨；如果搜不到，則會擴(kuò)大范圍，直至擴(kuò)大到整個分公司；如果整個公司都缺貨，則會從緊急渠道采購，然后銷售給顧客或配送給顧客。這樣既保證了無論顧客何時到店都有貨，也在管理制度上進(jìn)行了保障：接到調(diào)撥單的門店，必須將貨品無條件調(diào)出，否則將面臨極其嚴(yán)重的處罰。這樣以來就避免了人為發(fā)起調(diào)撥，所有環(huán)節(jié)都由系統(tǒng)自動完成，實現(xiàn)了去“人情”化
系統(tǒng)部署上線后，獲得了所有店長的高度認(rèn)可，有效降低了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，從而起到降低積壓機(jī)的作用。
（2）對采購的運作模式的變革
貴祥銷售助手系統(tǒng)盡管從IT層面解決了店面間調(diào)撥問題，但并沒有在根源上解決采購問題。如果采購的貨品在預(yù)判上出了問題，依然會產(chǎn)生積壓。
所以，從根本上來說，還是需要控制采購。貴祥銷售助手的一個中心思想是由門店的營業(yè)員進(jìn)行訂貨。由于一線營業(yè)員對形勢的把控比較精準(zhǔn)，尤其是將時間區(qū)間拉短，比如，對3天內(nèi)的需求量把控沒有問題，而這3天內(nèi)的需求量則會直接經(jīng)由系統(tǒng)反饋到采購中心，從而保證采購中心實現(xiàn)精準(zhǔn)備貨，做到由前線聽得到炮火的人來呼喚炮火。
在采購中心能夠直接接收到需求量的前提下，對采購中心貨品滿足率的考核就成為了可能。再加上對庫存周轉(zhuǎn)的考核，這樣就能最大程度地優(yōu)化庫存。使用貴祥銷售助手可以方便地調(diào)貨，導(dǎo)致店面不再盲目地、無節(jié)制地備貨，從而避免出現(xiàn)恐慌性要貨，整個環(huán)節(jié)進(jìn)入了良性循環(huán)。庫存積壓下降不但大大緩解了資金和貸款壓力，最重要的是直接提升了投資回報率。
備貨流程示意圖
02.快速應(yīng)對變化，促進(jìn)業(yè)務(wù)升級
如今，互聯(lián)網(wǎng)革命風(fēng)起云涌，僅靠改善內(nèi)部管理，提高對客戶服務(wù)的水平是不夠的。用小說《三體》的說法，現(xiàn)在是一個降維打擊的時代，不變就意味著會被降維打擊。
所以在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行升級，是IT部門的課題之一。它要求IT部門不能僅僅成為一個后勤支撐部門，而且要走到前臺主動配合業(yè)務(wù)，應(yīng)用技術(shù)手段進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理的升級。在這樣的指導(dǎo)思想下，“翠花平臺”應(yīng)運而生。
對于迪信通這樣的實體連鎖渠道來說，具備傳統(tǒng)門店所擁有的天然優(yōu)勢——體驗。除此之外，還有多年采購經(jīng)驗的累積、規(guī)模效應(yīng)所積聚的拿貨能力等。如何將之發(fā)揚光大，形成獨特的優(yōu)勢，成為IT部門的一個思考方向。
在以IT為出發(fā)點的思考過程中，首先，必須平臺化；其次，研究如何將迪信通的貨品采購能力、運營商能力、分期能力、保險能力、以舊換新能力等，在平臺上進(jìn)行供應(yīng)及展示。在前期，前端主要開放給中小規(guī)模的線上及線下的公司使用。由于手機(jī)廠商目前普遍采用禁止串貨的政策，所以平臺接到上游訂單后，在平臺內(nèi)部可以直接按訂單歸屬地進(jìn)行分配，將訂單推送至所屬地的迪信通公司進(jìn)行接單和配送，從而讓前端的企業(yè)共享迪信通的諸多優(yōu)勢能力，這是整個平臺業(yè)務(wù)模式的邏輯基礎(chǔ)，也是一種真正的O2O模式。
迪信通平臺業(yè)務(wù)模式邏輯圖
在整體平臺化研發(fā)的過程中，IT部門扮演了核心角色。
首先，將接口標(biāo)準(zhǔn)化，以便對接前端的電子商務(wù)公司、線下實體公司等。其次，對接迪信通集團(tuán)的ERP系統(tǒng)，將訂單直接錄入ERP系統(tǒng)形成完整的業(yè)務(wù)及財務(wù)閉環(huán)。
這樣，前端的合作伙伴可以直接共享迪信通從分公司到門店的庫存信息，保障了前端合作伙伴在任何時候下單都將得到貨品的支持，并且可以再疊加合約、分期、以舊換新等業(yè)務(wù)，從而大大減輕了前端合作伙伴的庫存壓力。
對迪信通來說，無形中解決了目前實體渠道面臨的一個嚴(yán)重問題——客流量。無論是前端的合作伙伴，還是迪信通本身都能優(yōu)化庫存，從而提高企業(yè)效率，擴(kuò)大銷售量。
以上為信息系統(tǒng)助力企業(yè)在紛紜復(fù)雜的市場環(huán)境中實現(xiàn)破局的兩個例子。而實際情況下，實體企業(yè)尤其是大型實體企業(yè)，在以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等為代表的新時代，往往應(yīng)對極慢。所以，在這類大企業(yè)中進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，往往是不現(xiàn)實的，更為現(xiàn)實的是微創(chuàng)新。在微創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行科學(xué)的實驗，一旦證實可行，則進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制，這也是連鎖企業(yè)的一個重要優(yōu)勢。
對于IT部門來說，其初心應(yīng)該是，持續(xù)改善系統(tǒng)和推廣新技術(shù)，促進(jìn)管理不斷變革和提升，讓企業(yè)的每個員工安全、有效、可靠地使用數(shù)據(jù)。
此外，在提供完善的服務(wù)的基礎(chǔ)上，成為業(yè)務(wù)管理和IT能力的輸出者，也是IT部門的一個重要使命。IT部門只有從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，不斷思考企業(yè)破局之路，并運用IT手段去驗證和實現(xiàn)，才能發(fā)揮自身最大作用，成為企業(yè)所倚重的部門。
